Дмитрий Чечумаев окончил факультет Java-разработки, из инженера стал программистом и прошёл столько собеседований, что успел их полюбить. Это лишь некоторые детали его истории — полная версия в нашем интервью.

— Дмитрий, где ты учился после школы и почему выбрал именно эту специальность?

После школы я получал высшее образование в Ярославском государственном техническом университете. Автомеханический факультет. Поступал без особого рвения стать именно автомехаником. Просто окончил школу, решил, что надо поступить, выучиться и иметь профессию. Механик — техническая, «мужская» и, как оказалось, ещё и интересная профессия. Плюс конкурс был не особо большим.

— Удалось ли в итоге поработать автомехаником?

Работу я всегда искал по специальности — механик, автомеханик. Начал трудиться ещё в 2008 году, на третьем курсе. Во время производственной практики устроился работать на крупное автопредприятие Ярославля автослесарем четвёртого разряда. Потом на этом же предприятии стал заниматься GPS-Глонасс — мониторингом автотранспорта. К 2011 году имел достаточный опыт и тогда уже оконченное высшее образование. И меня назначили на должность начальника производственно-технического отдела. Параллельно я начал преподавать в институте — профильный предмет по автоматизации строительства дорог.

— В своей анкете ты написал, что потом был «конторским бумаговедом». Иронично звучит, чем же ты занимался?

В моей карьере были и не совсем радужные периоды. Был моложе — был глупее… Переехав в Москву, я перестал работать по своей специальности. Подался в электроэнергетическую отрасль, работал в АО «Оборонэнерго». Как тогда казалось: зарплата выше, молодое развивающееся предприятие в масштабах страны, работа в управлении — непыльная. Да весь мир у моих ног!

Но это было только снаружи. На самом деле это означало абсолютный крах моей набирающей обороты карьеры автомеханика. Собирай бумажки, носи бумажки, сиди на никому не нужных совещаниях, выполняй нелепые задания недальновидного руководства и создавай видимость, что без тебя никак, ты незаменим. Кстати, там все вынуждены этим заниматься независимо от специальности. Мне это было невыносимо тяжело. Плюс нужно было соблюдать дресс-код.

Карьерного роста в области, где я не специалист и меня по определению считают «недочеловеком», мне не светило, как бы я ни старался. В итоге в 2014 году (мне было 26) я пережил своё первое понижение по должности, а в 2018 году и вовсе был сокращён и уволен.

«Бумаговед», конечно же, ирония — в трудовой книжке было записано «ведущий инженер». Но в моей памяти это именно «бумаговед».

— Как возникла мысль пойти учиться в GeekBrains?

После сокращения из «Оборонэнерго» я осознавал, что:

1. Профессию я свою предал 6 лет назад, и теперь мой диплом — это просто кусок картона, который есть у каждого.
2. У меня маленький ребёнок и ипотека.
3. Мне 30, и у меня нет видов на достойное трудоустройство.
4. Нужно стартовать. Стартовать с холодной головой, с нуля и быстро. Мои обязательства никто не отменит.

Передо мной снова открылись большие горизонты профессий, которые можно выбрать, как когда-то перед поступлением в вуз. Я пробовал вернуться к своей профессии и стать механиком, я пробовал работать менеджером, я даже прошёл собеседование на учителя физкультуры в школе! Но всё это было не то: это базовые профессии, куда нужно идти, чтобы расти после института или во время учёбы.

Но раз везде всё равно нужно стартовать с нуля — почему не начать работать программистом? В GeekBrains я пошёл учиться в тот момент, когда получил уведомление о сокращении. И где-то месяцев через 7 после начала учёбы решил: надо размещать резюме — и вперёд, на собеседования!

— Почему же всё-таки программирование, какие были для этого предпосылки?

Предпосылки простые: люблю писать код! После всего вышесказанного, наверное, это выглядит неожиданно.

Кодить я стал задолго до поступления в GeekBrains. Ещё на первой своей работе, когда занимался GPS-Глонасс. Написал примитивное приложение по расчёту расхода топлива для грузовых автомобилей и тракторов на Delphi 7. Возможно, это приложение до сих пор используется.

В «Оборонэнерго» я тоже столкнулся с очень трудозатратными бизнес-процессами и создал учётную конфигурацию в 1С. Но это никого не впечатлило, кроме меня самого.

Интерес к программированию и стремление изучать его были всегда. Если я вижу, что люди делают что-то, что можно автоматизировать, руки сами тянутся что-нибудь накодить. Я самостоятельно разбирался с 1С, но это были неструктурированные видеоуроки с YouTube, изучал под конкретную задачу.

— То есть понемногу изучать программирование получалось? А что же дал GeekBrains?

GeekBrains дал отличный базис. Знания, которые получил здесь, сам я приобрести бы не смог. Многого бы не понял и со временем просто всё забросил. Конечно, абсолютно всему научить невозможно, но направления развития GeekBrains мне открыл на 100%.

— Над какими проектами работал во время учёбы? Вошли ли они в твоё портфолио?

Их было много: сетевой чат, игра, последним проектом был интернет-магазин. Каюсь, был не очень прилежным студентом и о портфолио не думал... Поэтому у меня его нет. Но я знаю, что его нужно сделать. Надо выделять в день по часу и собирать всё, что сделал во время учёбы. Допилить и составить портфолио.

— Когда учился, было ли страшно, что не получится задуманное?

Впервые в жизни уверенность, что у меня всё получится, перекрыла страхи. Я действительно хотел этого. Я учился, ездил на собеседования даже тогда, когда мои скилы были такими, что я не понимал, о чём идёт речь.

Приезжая с собеседования, где меня разбомбили в щепки, я открывал комп и разбирал вопросы, на которых краснел. Ни одной секунды я не думал: «А может, ну её, эту джаву!». Ни одной секунды!

— Тебе ведь работу предложили ещё во время учёбы?

Да, через девять месяцев обучения получил оффер. Мог, думаю, и через шесть.

— Расскажи о собеседованиях. Насколько это сложно, когда за спиной только неоконченная учёба и нет опыта работы?

Всегда было так, что собеседующий находил моменты, где я начинал «плавать». Но в то же время становилось интересно самому домыслить, порассуждать, а дома — ещё и почитать. Так что каждое собеседование расширяло мои горизонты.

Техсобеседование — это прежде всего общение с умным человеком (тимлидом или техлидом), который качает твои скилы. Вне зависимости от того, какое у него настроение, думает он брать тебя или нет — прокачка идёт в любом случае. Я уже стал относиться к собеседованиям как к бесплатным семинарам, мне понравилось быть собеседуемым. Наверное, не менее пятнадцати интервью я прошёл. Но вдруг так случилось, что мне дали оффер, и я перестал по ним ездить.

— Как получалось после этого совмещать работу и учёбу?

В самом начале — не очень хорошо, даже пришлось взять отпуск в GeekBrains из-за низкой успеваемости. Тогда я только устроился программистом и вливался в проект. Сидел допоздна на работе — вытягивал возложенные на меня задачи, которые сейчас кажутся пустяковыми, а тогда казалось, что космодром легче построить.

— Как именно прошло собеседование на нынешнюю работу, давали ли тестовое задание?

На собеседование я сразу попал к своему тимлиду. От меня требовалось хорошее понимание коллекций, SQL, многопоточности. Мне задали несколько вопросов по теории Java и базам данных, затем дали тестовое задание. Придумать, как удалить дубликаты из таблицы базы данных: при помощи SQL и при помощи Java. Задание на первый взгляд кажется простым, но когда начнёшь выполнять, задумаешься. Тогда мне показалось сложным, поплавал немного, но всё же выполнил и меня взяли.

— Что это за компания, чем ты занимаешься?

Я работаю в небольшой компании «V6ИНТЕГРЕЙШН» уже без малого полтора года. В команде разработчиков крупного федерального ритейлера делаю интеграцию складских программ заказчика с федеральной системой по учёту скоропортящейся продукции.

— Как удавалось влиться в работу, получилось ли обойтись без серьёзных косяков?

Поначалу было тяжеловато, например, не мог прочитать лог какой-нибудь ошибки. Всё казалось сверхтрудным и непонятным, даже вызывало панический страх. Но со временем всё уладилось.

Был один серьёзный косяк. Я перепутал тестовую базу с продуктовой и в итоге изменил в ней более 20 тыс. записей. Но другая моя неопытность меня же и спасла. Оказалось, я вызывал метод, который не фиксирует изменения в базе данных.

— Что теперь с твоими доходами, ты ими доволен?

Да, по сравнению с прежним местом, где я проработал пять с половиной лет, зарплата стала выше в два раза. Конечно, не с самого начала мне дали такую зарплату, она росла планомерно.

— Как дальше планируешь развиваться?

Учить английский язык. Без него программисту тяжело.

— Что бы ты посоветовал студентам-программистам, которые совмещают работу и учёбу? Как всё успевать?

Пересесть из своей машины на общественный транспорт. Времени в транспорте предостаточно, чтобы посмотреть видос и прочесть методичку. Методичку и листинги кода держать распечатанными и в перерывах между делами листать. Дома — не жалеть вечернего и ночного времени. Кодится ночью обычно легко. Не переживайте — оно воздастся.

Хотите больше историй с факультета Java-разработки GeekUniversity? Вот они!

• «Моя цель — глубоко погрузиться в вопросы Java-разработки». Сергей Миненков — о своём не самом простом опыте перехода из программирования для 1С в разработку на Java.
• «Иногда за сутки я спал один час в метро перед работой». Из белорусской типографии — в московские тимлиды.
• Первая работа в IT с переездом в Москву: как это бывает. Опыт собеседований, тестовых заданий, учебных проектов и трудоустройства в международную компанию.

Когда создавалась эта статья, в сети Bitcoin насчитывалось уже 658 413 блоков — и я не удивлюсь, если публикаций на тему «Что такое блокчейн?» когда-нибудь станет столько же. Пока авторы пытаются на пальцах объяснить принцип работы blockchain, я расскажу, как создать простейшую блокчейн-цепочку своими руками прямо в блокноте.

Но сначала предлагаю погрузиться в историю вопроса — чтобы понять, что это за технология и зачем она нужна. Мы, люди, очень ценим уверенность в завтрашнем дне. Поэтому с давних времён любую договорённость старались зафиксировать в тексте и поставить подписи, а ещё лучше — печати. А затем отдать один экземпляр подписанного договора на хранение независимому человеку — сейчас это нотариусы. Такие меры гарантируют, что ни одна сторона не изменит условия договора: подделка подписи трудозатратна и наказуема. А наличие экземпляра у третьей стороны и вовсе делает подделку бессмысленной, поскольку в суде такая изменённая копия договора противопоставлялась бы двум оригинальным.

Источник

Практика надёжная, но очень уж трудозатратная. На помощь должны были прийти компьютеры, но это случилось не так давно. Дело в том, что тексты, сканы, фотографии, хранящиеся в памяти ПК, легко подделать, а то и вовсе удалить. Даже если очень значимая информация располагается на серверах известных и уважаемых компаний. В частности из-за этого электронные деньги долгое время не воспринимались как способ хранения и оборота крупных сумм.

До появления биткойна только банки предоставляли клиентам надёжный способ оперировать большими суммами через интернет. Они под влиянием регулятора брали на себя ответственность за хранение истории движения денег, за их безопасность, за то, что они внезапно не исчезнут со счёта. Банковское ПО считается самым надёжным. Но на серверах банка данные тоже в принципе можно изменить. Последняя преграда на пути ушлого сотрудника банка, решившего скорректировать пару записей в базе данных, — это служба безопасности. Которая, впрочем, тоже состоит из людей.

Благодаря Bitcoin появилась возможность надёжно хранить и переводить деньги онлайн, не боясь, что кто-то сможет «поменять пару цифр в нужных местах». В блокчейне архитектурно невозможно подделать или удалить данные. И заметьте: банки стали самыми заинтересованными потребителями технологии!

Перейдём от слов к делу. Отстранимся от серых трудовых будней и представим себя в роли ростовщика, который решил стать тотально открытым и вести книгу учёта в формате блокчейна. Открываем блокнот и записываем:

=== 10 ноября 2020 года ===
Клиент Б: вернул займ вместе с процентами в размере 4300 рублей, залог в виде наручных часов возвращён клиенту
Клиент A: получил займ в размере 1000 рублей с обязательством вернуть 1100 рублей вместе с процентами 12 ноября 2020 года, в качестве залога оставлен живой мадагаскарский таракан в стеклянной банке (клиент взял риски на себя и заверил, что за 2 дня таракан не сдохнет)
=== конец блока ===

Теперь нам нужно чем-то подписать этот блок. Для этого в блокчейне используются хеш-функции. Они появились задолго до блокчейна как идейное продолжение контрольной суммы. Посмотрим определение контрольной суммы из Википедии: «Контрольная сумма — некоторое значение, рассчитанное по набору данных путём применения определённого алгоритма и используемое для проверки целостности данных при их передаче или хранении». Если проще, то это какое-то число, которое всегда одинаково для одних и тех же данных.

Контрольные суммы полезны при передаче данных по сети. Если отправить пакет данных и его контрольную сумму, то принимающая сторона может заново вычислить контрольную сумму полученного пакета и сравнить её с тем значением, которое пришло. Если они совпадают — с вероятностью 99,99% (и больше, в зависимости от размера пакета и алгоритма) данные в сохранности. А если контрольные суммы отличаются — значит, данные повреждены.

Рассмотрим самый простой пример. Допустим, при переезде всё ваше имущество поместилось в 20 коробок. Число 20 — это примитивная контрольная сумма. Если при выгрузке коробок в новом месте их количество хотя бы на 1 больше или меньше 20 — значит, что-то пошло не так. Впрочем, число 20 тоже не даёт гарантий, но вселяет базовую уверенность. А вот если взять отдельно порядковый номер, вес, размеры каждой коробки, всё это определённым образом сложить, то полученная контрольная сумма станет более надёжной.

Образно говоря, хеш данных — это контрольная сумма на стероидах. Давайте вычислим хеш нашего ростовщического блока, воспользовавшись алгоритмом sha256 — он довольно надёжен, а результат не слишком громоздкий. Можно использовать для этого онлайн-сервис:

Заметьте, что даже точка в конце предложения приводит к изменению хеша до неузнаваемости:

Уберём точку, а получившийся хеш запишем в начало следующего блока на 11 ноября:

=== 10 ноября 2020 года ===
Клиент Б: вернул займ вместе с процентами в размере 4300 рублей, залог в виде наручных часов возвращён клиенту
Клиент A: получил займ в размере 1000 рублей с обязательством вернуть 1100 рублей вместе с процентами 12 ноября 2020 года, в качестве залога оставлен живой мадагаскарский таракан в стеклянной банке (клиент взял риски на себя и заверил, что за 2 дня таракан не сдохнет)
=== конец блока ===
=== 11 ноября 2020 года ===
d7998a218df60c6d9b1c415cc077f4b30a6b7380c300bcf44b82d1e43a5e59d6
Клиент C: вернул займ в размере 2200 рублей вместе с процентами, залог в виде обручального кольца возвращён клиенту
=== конец блока ===

Вычисляем хеш нового блока и вставляем его в начало следующего:

=== 10 ноября 2020 года ===
Клиент Б: вернул займ вместе с процентами в размере 4300 рублей, залог в виде наручных часов возвращён клиенту
Клиент A: получил займ в размере 1000 рублей с обязательством вернуть 1100 рублей вместе с процентами 12 ноября 2020 года, в качестве залога оставлен живой мадагаскарский таракан в стеклянной банке (клиент взял риски на себя и заверил, что за 2 дня таракан не сдохнет)
=== конец блока ===
=== 11 ноября 2020 года ===
d7998a218df60c6d9b1c415cc077f4b30a6b7380c300bcf44b82d1e43a5e59d6
Клиент C: вернул займ в размере 2200 рублей вместе с процентами, залог в виде обручального кольца возвращён клиенту
=== конец блока ===
=== 12 ноября 2020 года ===
4ca9565815823b0850f3bd0d90359acff26e76c326069606b168c7248a16d613
Клиент А: вернул займ в размере 1100 рублей вместе с процентами, залог в виде мадагаскарского таракана в стеклянной банке (правда, мёртвого) возвращён клиенту
=== конец блока ===

Каждому клиенту при выдаче займа и возврате мы даём актуальную версию всего нашего блокчейна в виде распечатки. Мы же ничего ни от кого не прячем, а клиенты обозначены условно, без персональных данных. Так что у каждого есть копия блокчейна.

Теперь представим неприятную ситуацию: владелец мадагаскарского таракана не смог пережить утрату и захотел взыскать с нас компенсацию за смерть питомца. Он решил подделать блок от 10 ноября и вместе с претензиями предоставляет нам такую бумагу:

=== 10 ноября 2020 года ===
Клиент Б: вернул займ вместе с процентами в размере 4300 рублей, залог в виде наручных часов возвращён клиенту
Клиент A: получил займ в размере 1000 рублей с обязательством вернуть 1100 рублей вместе с процентами 12 ноября 2020 года, в качестве залога оставлен живой мадагаскарский таракан в стеклянной банке (клиент не взял риски на себя и заверил, что таракан может жить без пищи и воды неделями)
=== конец блока ===
=== 11 ноября 2020 года ===
2f124d2fd7191221c9c484eaa27db4cab3557fde32b1cda392239cba314122da
Клиент C: вернул займ в размере 2200 рублей вместе с процентами, залог в виде обручального кольца возвращён клиенту
=== конец блока ===
=== 12 ноября 2020 года ===
4ca9565815823b0850f3bd0d90359acff26e76c326069606b168c7248a16d613
Клиент А: вернул займ в размере 1100 рублей вместе с процентами, залог в виде мадагаскарского таракана в стеклянной банке (правда, мёртвого) возвращён клиенту
=== конец блока ===

Он даже не поленился вычислить новый хеш и заменить им старое значение в начале блока от 11 ноября. Но фальсификация всё равно не удалась, потому что, вычисляя хеш блока за 11 ноября, мы получаем значение, которое не совпадает с тем, что указано в начале блока за 12 ноября:

Даже беглого взгляда достаточно, чтобы понять, что deed58817411a699a0526a90adb023e49d9e79adc264d7921a8cbb2cbfa0e9ef отличается от 4ca9565815823b0850f3bd0d90359acff26e76c326069606b168c7248a16d613.

Таким образом, изменение даже одного бита в любом блоке блокчейна приводит к изменению хешей всех последующих блоков: они друг с другом неразрывно и последовательно связаны.

Найти же два разных текста, у которых будет один и тот же хеш (это называется коллизией) — задача очень трудоёмкая, с негарантированным результатом. При этом она требует огромных вычислительных мощностей, которые будут на порядки дороже фальсифицируемой информации. А получившийся текст будет просто бессмысленной мешаниной из букв. Ещё нюанс: реальный блокчейн использует гораздо более сложные правила получения хешей — из-за этого майнеры биткоинов в масштабах мира жгут петаватты электроэнергии. Так что задача становится просто невыполнимой на нынешнем уровне развития нашей цивилизации.

Но рано радоваться: в нашей системе учёта ещё остаётся слабое место. Что если заводчик мадагаскарских тараканов пересчитал все хеши и принёс нам бумагу с новыми, утверждая, что его версия блокчейна правильная, а наша нет? Тут мы вспоминаем, что у всех клиентов есть копии нашего блокчейна и что хеши у всех одинаковые — так что возмутитель спокойствия остаётся в меньшинстве. Хеширование и распределённость — вот два главных столпа блокчейна.

В блоках может храниться любая информация, и это делает блокчейн универсальным инструментом. Можно сделать на его основе криптовалюту, а ещё предусмотреть смарт-контракт. Это как договор, только в виде программного кода, который начинает выполняться с момента заведения такого контракта.

Предположим, вы с другом заключили пари: вы утверждаете, что завтра в 12 часов будет снегопад, а приятель — что пойдёт дождь. Если осадков вообще не случится, ваши ставки отправятся в благотворительный фонд. Достаточно оформить это в формате программы смарт-контракта и совершить взносы на него в виде транзакций. Программа беспристрастна, поэтому ни смухлевать, ни отменить пари будет уже невозможно. Честность как она есть — вот в чём суть блокчейна.

Заинтересовала блокчейн-разработка? Вы можете освоить её на базовом уровне с помощью профессии «Блокчейн-разработчик» в GeekBrains.

На конференциях GeekBrains мы много раз рассказывали, что представляют собой те многочисленные профессии, которые вы можете освоить с помощью нашей образовательной экосистемы. А теперь, как истинные гроссмейстеры, давайте оценим свою партию на несколько ходов вперёд.

Профессия выбрана, бюджеты выделены, курсы начаты. Каждый день после работы вы приходите домой — или просто в Zoom — и смотрите вебинары, читаете методички, делаете задания. У кого-то параллельно резвятся дети, у кого-то простаивает хобби или какие-нибудь другие занятия. Так за несколько месяцев можно растерять всю мотивацию, и на учёбу не останется ни времени, ни сил.

Чтобы помочь вам на этом этапе, мы организуем конференцию «Действуй» — пять выступлений крутых экспертов за два вечера.

Анна Рудницкая, HR-эксперт, сертифицированный карьерный коуч (ICF) и консультант, расскажет о перезапуске карьеры и о том, как понять, в каком направлении стоит развиваться. Как найти дело, которое позволит полностью реализовать себя, построить карьеру, которая наполнит жизнь смыслом? Об этом поговорим 28 января в 18:00.

В 19:00 микрофон возьмёт Мария Оборина, эксперт Headhunter.ru. Мария перейдёт к практическим советам: как выбрать карьерную цель, сменить вектор профессионального развития, подготовить резюме и самопрезентацию, пройти интервью. В общем, приблизить карьеру мечты :)

29 января в 18:00 конференция продолжится выступлением Дмитрия Зверева, преподавателя факультета проджект-менеджмента в GeekUniversity, бизнес-психолога в области образования. Дмитрий расскажет, как инвестировать в собственное развитие, во что вкладываться в образовании и добиться стабильности в этой сфере жизни.

Завершат конференцию Виктория Оганесян и Галина Светова, менеджеры по трудоустройству GeekBrains. 29 января в 19:00 они расскажут, как GeekBrains трудоустраивает своих студентов.

Участие в конференции бесплатно, вы можете зарегистрироваться на странице мероприятия. Ждём вас и постараемся ответить на все вопросы :)

Применение различных практик для повышения эффективности в бизнесе — привычное дело. Если говорить про IT‐сферу, то DevOps, пожалуй, первое, что приходит на ум. Специалисты этого направления уже много лет пользуются спросом на рынке, медиана их зарплат высока, а навыки широко востребованы.

В связи с этим GeekBrains запускает курс подготовки DevOps-инженеров. Чем сейчас живёт отрасль и её специалисты, а также что будет входить в программу обучения, мы узнали у эксперта и разработчика курса — Дмитрия Бурковского.

— Дмитрий, начнём с фундаментального. Что же такое DevOps?

Сам термин DevOps расшифровывается как Development Operations. То есть это просто набор практик, формирование определённого подхода при разработке и выпуске продукта, чтобы сделать работу максимально эффективной.

Причина появления и популяризации DevOps проста: отделы и специалисты, находящиеся на разных стадиях жизни продукта, часто плохо скоординированы и не знают потребности друг друга. К примеру, разработчики и тестировщики могут не до конца понимать потребности пользователей, менеджеры и специалисты техподдержки часто не вникают в код. Отсюда получается множество накладок, несостыковок, процессы разработки затягиваются, а итоговый продукт не реагирует на тенденции на рынке.

— Что должны уметь делать DevOps-инженеры?

Основная задача DevOps-специалиста — координировать все службы и отделы, задействованные в создании продукта. Однако, как, наверное, и в любой другой IT-специальности, конкретный перечень навыков и знаний зависит от места работы. Поэтому можно лишь порассуждать на тему минимального набора скилов.

ОС Windows, GNU/Linux, командные оболочки bash и PowerShell. Так как речь в DevOps идёт об организации взаимодействия разных служб внутри IT-компании, на первый план выходят навыки компьютерного администрирования. И тут фундамент — отличное знание операционных систем и умение управлять ими через командные строки.

Язык программирования. В идеале DevOps-инженер должен хорошо разбираться в коде, который создаёт разработчик. Но, разумеется, выучить все языки программирования невозможно. Поэтому надо знать хотя бы один (Python, Ruby, Go, Java) и иметь опыт разработки на нём. Это обеспечит как минимум общее понимание, что и в каком месте выполняет код, даже если он написан на другом языке.

Система контроля версий. Сейчас большинство использует Git, поэтому начинать лучше с него. В дальнейшем, если потребуется, освоить SVN или Mercurial будет просто. Git для DevOps-инженеров интереснее, так как позволяет работать с CI/CD (непрерывная интеграция, непрерывная доставка и развёртывание). Это встроенный сервис для настройки контейнеров и их сопровождения в непрерывных методологиях (DevOps).

Системы управления конфигурацией — Chef, Puppet, Ansible. Представить современные DevOps-процессы или процессы эксплуатации без них очень тяжело. DevOps-инженер ничего не делает вручную и любые регулярные действия стремится автоматизировать. Использование систем управления конфигурациями позволяет удалённо автоматически развёртывать и настраивать программное обеспечение. Плюс очень удобно иметь полное описание всех настроек в одном месте. Это упрощает поддержку и обслуживание серверов.

Облачные сервисы и провайдеры — Azure, AWS, GCP и другие. Сегодня работать с ними — правило хорошего тона, это помогает DevOps-инженеру в автоматизации процессов разработки и деплоя: можно абстрагироваться и не думать о том, как развернуть новое железо.

Платформы для оркестрации контейнеров — Docker Swarm, Microsoft Azure Container Service, Kubernetes и другие. Разумеется, для начала хватит знания одной из них. Необходимость использовать платформы — следствие общей тенденции, перехода компаний от больших монолитных структур к микросервисным. Иначе говоря, приложение делится на автономные компоненты, у каждой из которых свой интерфейс. Это значительно повышает эффективность разработки с точки зрения всего цикла. Организовать структуры микросервисов и их взаимодействий удобнее всего как раз с помощью перечисленных платформ.

Сервисы для мониторинга, сбора, обработки и представления информации. Это довольно большой пласт вспомогательных программ. Системы мониторинга Zabbix и Prometheus, сбор логов — Elastic stack и Sentry, сбор и отображение трейсов — Jaeger/Zipkin, визуализации метрик мониторинга — Grafana, и много другое.

— Изучение всего этого заложено в программу подготовки DevOps-специалистов?

Всё кроме изучения языков программирования — это всё-таки немного другой курс. Обучение начнётся с общего введения в основы современного подхода к организации эффективных команд и работе с динамично возникающими бизнес-задачами. Этот модуль даст всё необходимое, чтобы студенты могли сами организовать эффективную команду, спланировать её процессы/нагрузку и оценить результативность. А потом мы будем погружаться в практические задачи DevOps-инженера, наращивая инструментарий.

— Что будет у студентов в портфолио по итогам курса?

Наш курс базируется на практическом подходе, так что все новые знания студенты отточат в деле на реальных задачах. К примеру, у нас будет сборка контейнера Docker с приложением, автоматизация развёртывания сервисов, создание структуры с использованием модели IaC (интерфейс как код), создание кластера k8s, разворачивание в кластере системы мониторинга Prometheus и многое другое. Наша задача — чтобы студенты не просто нажали пару кнопок и поняли что-то абстрактно, а могли, устроившись на работу, сразу применять новые навыки в деле.

— Нужен ли бэкграунд в IT или другой минимальный набор знаний для начала курса?

Всё индивидуально. Конечно, с моей точки зрения, поможет опыт работы системным администратором или разработчиком. Хорошо себя проявляют в профессии бывшие тестировщики: у них уже есть определённый пласт знаний и им проще на него наложить новую информацию. 

Теоретически, конечно, можно стать классным специалистом и без опыта работы в IT. Но это будет сопряжено с колоссальной работой вне курса. Поэтому тут лучше каждому адекватно оценивать свои силы и время.

— Поговорим о рынке. Какие компании в основном заинтересованы в DevOps-специалистах?

Чаще всего это компании, предоставляющие какие-либо сервисы. Они больше, чем кто-либо, строят свою работу на оперативном реагировании на рынок и отзывы пользователей. Размер штата компании при этом должен быть соответствующий, так как нанимать DevOps-инженера, если у вас три разработчика, один тестировщик и один человек на техподдержке — сомнительная перспектива. Хотя в маленьких компаниях есть устойчивый спрос на специалистов со знанием DevOps-специфики. Кроме того, иногда DevOps-инженеров нанимают на перспективу или как дань моде.

Но вообще ограничений нет. Там, где высокая конкуренция, встаёт вопрос об организации эффективного непрерывного цикла. А это как раз вотчина DevOps-специалистов.

— Как обстоят дела с зарплатой?

Чем больше компания и больше потребностей в DevOps-специалистах, тем выше зарплата. Для Москвы 150–200 тысяч рублей в месяц — не заоблачная планка. Однако, как мне кажется, на старте, после испытательного срока, лучше ориентироваться на 80–120 тысяч рублей, если вы будете хорошим специалистом.

Лучше сначала получать чуть меньше среднего по рынку, но отточить навыки и через год-два уверенно шагнуть наверх, чем сразу прыгнуть выше головы, потерять профессиональную мотивацию и подпортить резюме.

Спрос в этой сфере устойчиво высокий, потребность в квалифицированных специалистах превышает их количество. Так что задача тех, кто хочет найти себя в DevOps, очень простая — учиться, развиваться, оттачивать навыки. И в этом случае у вас не будет проблем ни с трудоустройством, ни с зарплатой.

B2B — business-to-business, бизнес для бизнеса — это экономическое взаимодействие, нацеленное не на конечного потребителя, а на другой бизнес. В этой сфере много нюансов, особенно в маркетинге. Поэтому мы открываем отдельный факультет маркетинга для B2B.

Программа включает четыре больших блока.

• Введение в профессию — особенности маркетинга B2B, организация и проведение исследований, разработка маркетингового плана.
• Проведение рекламных кампаний — разработка рекламных кампаний, каналы коммуникации.
• Разработка маркетинговой стратегии — content marketing, sales marketing, brand marketing.
• Практические аспекты — организация повседневной работы, кейсы.

Почему пора изучать маркетинг для B2B?

«Обычно маркетологи, которые начинают карьеру, ищут работу в B2C-компаниях. Это легко объяснить: они ежедневно делают покупки, взаимодействуют с брендами и получают собственный опыт. B2B-маркетинг не заметен для обычного человека. Но давайте представим, сколько усилий нужно приложить, например, компании по пошиву одежды, чтобы завоевать доверие поставщиков тканей, фурнитуры, оборудования, упаковки и многого другого. Представили? Напрашивается вывод: в мире происходит гораздо больше B2B-процессов, чем B2C, и маркетинг в этих отношениях играет важную роль. Поэтому и спрос на профессионалов в этой области растёт, и у специалистов есть все шансы сделать успешную карьеру», — рассказал преподаватель факультета, ex-head of B2B Marketing в «Авито», ex-lead of B2B sales program в компании Microsoft Александр Симушин.

Какие особенности у B2B-маркетинга? 

Вот что стоит учитывать маркетологам, которые разрабатывают стратегию продвижения и выхода на новые рынки для B2B-компаний:

• решение о сделке принимается группой лиц — в неё могут входить люди с разными функциями, от секретаря административного отдела до директоров по закупкам, руководителей коммерческих и финансовых направлений;
• решение принимается рационально — взвешиваются все за и против, рассматривается долгосрочный эффект;
• выбор потенциальных партнёров ограничен — на рынке работает немного компаний, которые производят, например, швейные станки;
• репутация — один из ключевых критериев, которые компания будет рассматривать, принимая решение о сотрудничестве.

На факультете маркетинга для B2B студенты узнают, как эффективно работать с каждой из этих особенностей. Освоят новые инструменты для B2B-сегмента и научатся находить уникальные решения для любых маркетинговых задач. 

Какой карьерный рост ждёт B2B-маркетолога?

«У B2B-маркетолога много возможностей подняться по карьерной лестнице. Отмечу, что этот специалист плотно работает с отделом продаж, генерируя поток входящих лидов и прокачивая компетенции в развитии бизнеса. Так что он может вырасти как до руководителя отдела маркетинга, так и до директора по продажам или коммерческого директора», — рассказал Александр Симушин.

Кто преподаватели?

Александр Симушин — ex-head of B2B Marketing «Авито». В 2015–2019 годах в рейтинге самых дорогих компаний рунета, составленном российским Forbes, сервис занимал третье место — после Mail.ru Group и Яндекса. На январь 2019-го стоимость «Авито» составляла 4 млрд долларов — сумма выросла на 70% за три года. Также Александр — ex-lead of B2B sales program в компании Microsoft.

Ксения Курникова — директор по маркетингу в «Ланит Би Пи Эм». Компания специализируется на анализе, интеллектуальной автоматизации и трансформации корпоративных бизнес-процессов. На протяжении 10 лет команда реализует IT-проекты для российских и зарубежных организаций в различных отраслях экономики.

Владимир Удалов — основатель компании 7taps, разрабатывающей программное обеспечение для онлайн-образования. «Instagram, Tik-Tok и Twitter изменили потребление информации. 7taps использует это для достижения беспрецедентных показателей вовлечённости и создаёт инструмент, в котором люди тратят 10–15 минут на непрерывное вдумчивое обучение», — говорится на сайте компании.

Как проходят занятия

Программа обучения на 70% состоит из вебинаров: студенты слушают лекции, задают вопросы и получают обратную связь от преподавателей. В конце каждого блока слушатели курса сдают курсовую работу, которая состоит из решения рабочих задач, а в конце года — пишут диплом.

GeekBrains проводит обучение на основании государственной лицензии № 040485. Выпускники получают диплом о профессиональной переподготовке и электронный сертификат, который могут добавить в портфолио и показывать работодателям.

Узнать больше и оставить заявку можно на странице факультета.

Можно ли управлять людьми? Смотря что подразумевать под словом «управление». Стопроцентное выполнение приказов благодаря мастерству гуру-руководителя? Полный контроль? Конечно, нет. Партнёры всегда могут развернуться и уйти. Формально согласиться и выполнить «на отстань». Устроить итальянскую забастовку и пойти на рынок труда. Послать тебя, наконец.

Возможно, под управлением мы имеем в виду вероятность определённого влияния на коллег в зависимости от навыков менеджера? Тогда сложно доверять кому-либо ответственные проекты. На вероятность полагаться ненадёжно.

Людьми управлять нельзя, мы же не рабы или роботы. А влиять на нас, делая объектами менеджмента, неразумно, так как для полного раскрытия потенциала нужен внутренний мотив — тот самый, который человек находит в себе, а не получает в результате управленческой беседы.

Методология руководства и контроля была актуальна в XX веке, когда перед организациями чаще всего стояли понятные и похожие задачи. Новое же время характеризуется акронимом VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity — нестабильность, неопределённость, сложность и неоднозначность). Мир быстро меняется, делая компании уязвимыми: новые технологии могут влиять на правила игры. Так было с Nokia, Kodak, Motorola и другими гигантами на кладбище истории.

В XXI веке дистанция власти сильно сужается. В сериале «Безумцы» видно, какой иерархичной была коммуникация между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками в середине века. Поздороваться и чихнуть страшно. А сейчас? Напротив, «на ты» с топами, открытые двери, прозрачные кабинеты и т. д. Почему?

Идеи и новости не проходят иерархию, а значит, ты не успеваешь перестроиться. Дистанция профессионализма исчезла, уровень компетенций и потенциала не зависит от должности. А значит, новый гений-стажёр может сделать твою компанию единорогом. Но ты должен его заметить, а для этого — держать всех на виду, выходить в люди.

Команде персонажей сериала «Кремниевая долина» пришлось столкнуться со множеством сложностей потому, что среди них не нашлось человека с сильными организационными способностями. Но даже классический метод управления потерпел бы неудачу, как это произошло на примерах CEO Hooli. Реальное изменение позиции и системы отношений в компании — это новый вызов. Приспосабливайся или умри.

Классические этапы базового менеджерского цикла — планирование, организация, мотивация, контроль, принятие управленческих решений — остаются. Но директивность сменяется недирективностью, попытки контроля — доверием и развитием идей партнёров; best practices — поиском трендов и предложений команды. Коучинг в менеджменте — один из ключей к модернизации системы управления. Он призван сократить дистанцию и сменить роль, позицию и инструменты менеджера в XXI веке.

Кадр из сериала «Кремниевая долина»

Планирование с инструментами коучинга

Коучинг — не принципиально новое явление. Это всего лишь тренд, который уместил, систематизировал и оформил наработки многих разделов философии, менеджмента, психологии и спорта. Майевтику (искусство задавать вопросы) придумал Сократ. Использование групповых методов работы и подготовку планов развития рекомендовали лучшие топ-менеджеры. Идеи анализа временной перспективы широко применялись в психотерапии. Раскрытие потенциала спортсменов через самоанализ возможностей использовали тренеры-новаторы. Просто сейчас эти и другие идеи стали актуальны для компаний и их упаковал коучинг.

Чем тебе поможет коучинг в планировании? Обычно для подготовки квартального плана ты много ходишь по собраниям и конференциям, смотришь чужие документы и собираешь что-то «принципиально новое». Как ты понял из введения, это не очень эффективный метод. Рассчитывать на себя или чужой устаревший опыт — не лучшая стратегия в XXI веке.

Вместо этого ты организуешь командную встречу. Приглашаешь и вовлекаешь внутренних и, если удастся, внешних клиентов, партнёров, обладающих экспертизой и держащих процессы и цифры в руках. Представляешь им видение высших слоёв компании, аналитику и тренды рынка. А затем ставишь задачу поиска барьеров и драйверов развития.

Далее вы обсуждаете, систематизируете и представляете результаты в виде первых набросков плана. Таймлайн, размещённый на стене твоей переговорки, визуализирует эти наработки в наглядной форме. Это базовый минимум.

Как ты понимаешь, твоя роль сильно меняется: теперь ты отвечаешь за процессы, помогающие в планировании, а не за его результат. А процессом можно управлять. С помощью открытых вопросов. Если ты искушённый читатель и думаешь «это же фасилитация», — спешу отметить, что тут роль ведущего исполняет менеджер, а не приглашённый специалист, в этом большая разница.

Твои люди знают общую картину, они вовлечены, так как сами её создавали, предлагали наработки и делились трендами от представителей разных поколений. Понимать всё это, управлять групповой работой, представлять и защищать результаты такой сессии, — твои задачи как менеджера XXI века, который освоил техники командного коучинга.

В тактике планирования, например, на тет-а-тете с коллегой, ты также меняешь подход. Вместо тыкания пальцем в экселевскую таблицу (или CRM) с задачами, спрашиваешь о прогрессе, идеях, проблемах. Затем, выслушав видение партнёра, просишь его сформулировать следующие шаги и только потом дополняешь их своими идеями в форме вопроса: «А ты не думал об этом?»

Кадр из сериала «Кремниевая долина»

Организация работы в стиле коучинга

Чем занята твоя команда? Как ты оцениваешь их эффективность? Такие вопросы сегодня ставят консерватора-менеджера в тупик. Особенно когда он руководит инновационным стартапом. Специализации становятся всё более узкими и тезис о том, что менеджер не должен знать всего того, что умеют в его команде, — верифицируется.

Но как с этим быть? Брать себя в руки и осваивать все сферы? Автоматизировать KPI с помощью консультантов-экспертов? Времени и денег не напасёшься. Вариант забить и оставить всё как есть не рассматриваем.

А ответ для коуч-менеджера очевиден, он перед тобой. Спрашиваешь, как отличить хороший продукт от плохого, по каким критериям. А затем используешь полученную информацию как базовый минимум критериев для оценки результатов.

Лидерство — групповой феномен. Статус лидера в классическом менеджменте приобретается вместе с кредитом доверия от команды. Но знаешь ли ты, что делать? Готов ли взвалить, как Ричард Хендрикс, всю ответственность на себя одного? К чему это приведёт в VUCA-мире?

Коуч-менеджер не зарабатывает кредит доверия, а, напротив, учится наделять им партнёров. Верить в людей, в то, что у них есть и мотивация, и способности для достижения целей компании. Его роль — быть коучем для своей команды: тем, кто может создать условия и процессы, в которых их потенциал раскроется на максимум. В этом тебе поможет модель GROW.

Британский автогонщик Джон Уитмор (один из основателей коучинга) обратил внимание на кризис, с которым сталкиваются профессиональные спортсмены. Когда техника и физика доведены до идеала, а высоких достижений нет, тренерству нечего предложить. Он заметил, что недирективный стиль подготовки спортсменов, доверие к их интуиции и пониманию себя и тактики соревнований и есть следующий этап. Вопросы, заданные в определённой последовательности, позволяют сдвинуться с мёртвой точки. Проверь.

• Goal. Какова твоя ближайшая цель? Если бы ты знал, что точно сможешь, чем бы занялся?
• Reality. Что тебе поможет? Что может помешать?
• Opportunities. Как можно сформулировать план действий? Чего ещё можно достичь по пути?
• Will. Каким будет первый шаг прямо сейчас? Какой следующий и когда?

Модель GROW — это один из фундаментальных принципов коучинга. Когда к тебе обращается с проблемой коллега, ты проводишь его по этой цепочке вопросов и он уходит с горящими глазами. Вот так просто. Но это меняет всё. Попробуй.

Кадр из сериала «Кремниевая долина»

Мотивация партнёров с помощью коучинга

Ты любишь футбол? В этом командном виде спорта есть любопытная борьба философий. Большинство команд стремится получить лучшие показатели по всем параметрам: защита, выход в атаку, стандартные положения и прочее. Выровнять их, чтобы обеспечить стабильность результата. Пеле же мыслил иначе, — вместо того, чтобы развивать слабые стороны и дотягивать их до середины и выше, сконцентрироваться на сильных. Не обращать внимания на слабости защиты, а доводить до идеала нападение. Нам всё равно, сколько вы нам забьёте, мы забьём вам, сколько захотим.

За что ты? Расходится ли твой выбор из этих альтернатив с мнением партнёров? Ты допускаешь, что твоя команда и каждый её участник могут мыслить иначе, иметь другие ценности? Как ты к этому относишься? Ты за единомыслие или союз противоположностей?

Понимаешь, к чему я веду? Нами движут разные ценности, представления и мечты. Мотивация — это и есть движение. Дословно — то, что тобой движет. Moteo (от лат.) — движение. Ты не сможешь предложить им то, чего они хотят. Но узнаешь, что, и спросишь, как ты мог бы помочь с поиском пересечений их желаний с целями компании.

Хороший менеджер работает четыре часа в неделю. Или в месяц. Согласен с таким подходом? Существуют две линии развития сотрудника в организации: вертикальная и горизонтальная. Кто-то стремится стать менеджером, возглавить всё более крупные команды, а кто-то — глубже развить собственную экспертизу. Хорошие специалисты поддерживают и совершенствуют процессы, а менеджеры — создают новые.

Менеджер действительно должен работать четыре часа, то есть делать что-то в одиночку: править бюджет, проводить собеседования, готовить отчётность. А остальное время, часто больше 40 часов в неделю, он создаёт атмосферу комфорта, формированием отношений и поиском ресурсов для развития. Исследует потребности коллег в ракурсе 360 градусов. Изучает тренды и данные. Экспериментирует с продуктом и активно ищет идеи. Итак, твоя задача — формировать реалистичное видение будущего, частью которого захотят стать и топы, и клиенты, и команда. Но у тебя его нет. Поэтому ты работаешь больше четырёх часов: проводишь разведку, складываешь пазл и зовёшь туда всех.

Когда у тебя появляется образ желаемого будущего, ты можешь начать приглашать в него других. Это и будет мотивацией. Инструмент для её запуска придумал Роберт Дилтс. Пирамида логических уровней Дилтса — также один из главных приёмов коуча, который применяют и менеджеры.

«Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень». Альберт Эйнштейн заложил (в том числе) теоретическую базу для Дилтса, а Дилтс разложил логику на уровни и применил к менеджменту.

Пирамида состоит из шести слоёв, каждый из которых — определённый уровень нашей логики. Обычно удобно идти снизу вверх. Коллега приходит к тебе с проблемой? Не спеши фиксить её или отчитывать его. Ты всё равно не знаешь всей проблематики и контекста, а влезать в неё — задача специалиста, а не менеджера. Задача менеджера XXI века — исходить из того, что у партнёра есть потенциал самому решить проблему, а ты проведёшь его через процедуру, в которой он будет развиваться, заряжаться мотивацией и формировать ответственность.

Источник

Процедура прохождения по пирамиде Дилтса:

• Окружение — контекст, ситуация, показатели. «Милый друг, как твои дела? Чем ты занят? Что тебя тревожит? К чему ты стремишься? В чём проблема?»
• Действия — сама работа. «Расскажи, что ты предпринял в последнее время и что сам об этом думаешь? Каковы твои следующие шаги? Что хочешь попробовать сделать? Что, по-твоему, могло бы сработать наверняка?»
• Способности, ресурсы — «Что помогло бы тебе лучше справиться? Где чувствуется недостаток обучения? Какое развитие или опыт пошли бы тебе на пользу и способствовали решению проблемы? Как с этим справляются другие?»
• Ценности — «Почему тебе нравится решать такие задачи? Что ты ценишь в этой работе?»
• Идентичность — «Каким профессионалом ты всегда хотел быть? Каким хочешь стать через полгода, год?»
• Видение, миссия — «Почему решение таких проблем значимо для компании? На что оно повлияет в будущем твоего развития?»

Определяешь уровень проблемы и стимулируешь её разрешение через верхний уровень. 

• Недостаточный прогресс? — «Что будешь делать?»
• Не знаешь, что делать? — «Чему и как будешь учиться? Где возьмёшь недостающие ресурсы?»
• Не справляешься? — «А зачем ты решил этим заниматься? В чём ценность для тебя?»
• Всё это зря, бессмысленно? — «А кем ты хочешь стать? Как решение проблемы поможет в этом?»
• Не понимаешь, к чему идёшь? — «А где бы ты хотел оказаться через N времени? Как планируешь туда попасть?»

Мозг состоит из серого (нейронные связи) и белого вещества (защита и условия для химических и электрических реакций). Менеджеры — белое вещество. Эксперты — серое. В синапсах, точках соприкосновения нейронов, должна возникнуть реакция. Так вот: ты помогаешь её осуществить. С помощью пирамиды Дилтса в том числе.

Выглядит сурово, сразу не верится. Пройдись сам в конце дня по пирамиде. Что ты делал? Благодаря чему? Как в этом отразились твои ценности? Кем это помогает тебе стать? Постепенно начинаешь чувствовать осмысленность происходящего и появляется желание двигаться дальше. Проверено.

Кадр из сериала «Кремниевая долина»

Недирективный самоконтроль

Если ты смотрел «Кремниевую долину», то уже понял, почему у «Пегого дудочника» не было шансов на успех с такими менеджерами. Ещё одним гвоздём в гроб компании стал подход к контролю: либо его полное отсутствие, либо максимальный параноидальный уровень.

Истина, как бы ни напрашивалось, не посередине. Существуют любопытные закономерности:

1. Чем больше контроля, тем меньше инициативы.
2. Чем важнее задача, тем меньше нужен контроль.

Постоянно контролируешь — и они перестают действовать без твоего вмешательства, ничего не предлагают (привыкли, что всё приносишь ты). Контролируешь подготовку к завтрашней презентации? Чувствуешь себя неловко, они сами сидят и делают, репетируют. А вот воду или кабель принести забудут.

С точки зрения классического менеджмента, ты отвечаешь за команду. Будь любезен: входной, промежуточный, итоговый контроль по разрезам показателей и отношению к работе. Как-то объёмно получается, настоящий порочный круг.

Поэтому меняем контроль на формирование самоконтроля и проактивной позиции. Ты:

• декларируешь ожидания компании;
• расспрашиваешь о последствиях неудачных исходов до момента осознания того, как они повлияют на выгоду потенциально провинившегося.

Для первого пункта требуется уверенный поставленный голос и неповторимая экспрессия. «Уважаемые дорогостоящие специалисты, проверенные в бою эксперты, „мои тренированные в бою страттониты, мои убийцы...“. Какие идеи по проекту? Какие задачи клиентов станут для нас возможностями роста? Что может сократить наши риски? Каждый из нас должен действовать на опережение, ориентироваться в трендах и потребностях клиентов. Только за этим мы здесь и только так мы добьёмся движения вперёд. Каждый из нас и все вместе».

Для второго пункта в коуч-менеджменте принято использовать квадрат Декарта. Проводя партнёра по нему, мы демонстрируем перспективы, и он сам следит за своей траекторией из пункта А в пункт B. Итак, предположим, что наша цель — ускорить прогресс перед релизом.

• Что произойдёт, если это сделать? — «Что для тебя ценного в том, чтобы успеть в срок? Какую пользу это принесёт на следующих этапах? Как тебе это поможет с другими проектами?»
• Что не произойдёт, если это сделать? — «Каких потерь ты избежишь? Репутационных рисков? Авралов и надрывов сухожилий?»
• Что произойдёт, если это не сделать? — «К чему приведёт неудача? Для тебя, для команды и для компании? Какие выводы сделают другие? Что ты упустишь?»
• Что не произойдёт, если этого не сделать? — «К чему ты стремишься? Как этот проект отразится на твоих перспективах достижения желаемого? Какие возможности ты упустишь?»

Формируя сознательность и показывая картину в целом, ты избавляешься от необходимости контроля. Ты уверен, что твоя команда знает, что и для чего они делают. Но ты отвечаешь за процесс, убедительное доведение ожиданий и формирование осознанности последствий.

Кадр из сериала «Кремниевая долина»

Принятие управленческих решений в стиле коучинга

К принятию решений главный герой сериала оказался совершенно не готов. Не каждый способен на это. Кого из соискателей нанять на работу? Как разрешить конфликт? Какую стратегию выбрать? Каков наш приоритет? Можно ли так делать? Как распорядиться бюджетом? И многие другие вопросы. Менеджер в XX веке, возможно, и знал ответы на все эти вопросы или бегал за частью ответов по другим кабинетам. Но современные организации этих ответов не знают.

Существуют корпоративные кодексы и политики, лучшие практики и твоя интуиция, но всегда есть место случайному значению, которое может перевернуть всё с ног на голову. А значит, тебе нужно признать, что ты не сможешь принять решение в одиночку, это неэффективно, ненадёжно и просто безответственно (хотя кажется, что наоборот).

Командный коучинг предлагает тебе опять собрать команду и быть ответственным за процесс выработки критериев, объективного скоринга принятия решения, создания правил и норм для команды и др. Проводишь митап, в ходе которого озвучиваешь одну цель и ограниченную во времени адженду её достижения. Сегодня мы выбираем стратегию запуска приложения, например. Существует несколько моделей. Есть ли инсайд о других способах запуска? Какую выберем? Какие есть мнения? Как выберем? По критериям со взвешиванием баллов или сразу анонимным голосованием?

Выбрали? Она полностью соответствует нашей стратегии? Замечательно! Разберём каждую стадию по ответственным и срокам. Кто вызовется? Что будет логичнее? Какие риски? Это оптимальное решение? Все согласны? Начинаем!

Теперь команда вовлечена и каждый из её членов действует и в своих интересах и в интересах бизнеса. Управлять людьми невозможно, но управление процессами в стиле коучинга приводит к союзу активных вовлечённых партнёров, которые понимают ценность деятельности. А ты, менеджер, получаешь респект за то, что помог всё это понять и оформить.

Только так и создаются действительно крупные проекты. И не умеющий писать код Джобс, над которым так сокрушался Ричард Хендрикс, становится одним из величайших менеджеров. И поэтому менеджмент должен измениться.

Подробнее о soft skills и других темах можно узнать на моём YouTube-канале. В следующий раз я расскажу вам о медиации конфликтов.

Хотите вывести менеджерские скилы на новый уровень, сделав их важной частью своей работы? Тогда приглашаем вас на факультет проджект-менеджмента GeekBrains, где преподаёт автор этой статьи!

Большая часть курсов GeekUniversity направлена на то, чтобы дать востребованную профессию и помочь устроиться на высокооплачиваемую должность. Однако новый курс «Как сделать своё рекламное агентство?» предназначен для тех, кто мечтает открыть или отладить работу существующего бизнеса — digital-агентства.

Что помогает и мешает в 2021 году небольшим бизнесам в сфере интернет-рекламы держаться на плаву? В чём особенности подготовки грамотных руководителей? Эти вопросы мы обсудили с создателем и ключевым спикером курса — операционным директором рекламного агентства «Блондинка.Ру» Андреем Безруковым.

— Андрей, скажите, как 2020 год повлиял на индустрию digital-рекламы? Чего стоит ждать в 2021-м?

В 2020 году, помимо всем нам очевидных событий, произошло несколько крупных сделок по консолидации рынка. Некоторые крупные агентства и сервисы изменили составы акционеров, что, несомненно, повлияет на рынок в ближайшие годы. В то же время рекламные площадки стремятся работать напрямую с клиентами, создают инструменты для простого входа бизнеса в рекламные технологии.

Думаю, что тренд на консолидацию рынка продолжится и в 2021 году: крупные игроки ещё больше усилятся, конкуренция станет жёстче, а рост рекламного рынка вряд ли будет существенным из-за общей ситуации в экономике и ковидных ограничений. Тем не менее небольшие и новые агентства по-прежнему будут занимать своё место под солнцем.

— В чём преимущества небольших молодых агентств перед крупными и опытными, кроме меньшей стоимости услуг? И почему зачастую в тендерах даже крупные клиенты выбирают именно их?

Молодые агентства отличает прежде всего способность лучше адаптироваться к изменениям рынка и создавать новые услуги, которых до этого не было. Крупным агентствам тяжело перевести свои процессы и продакшен на новые рельсы — ведь им важно при этом непрерывно и бесперебойно работать с сотней клиентов, оказывая при этом сервис на высоком уровне.

Клиенты, которые выбирают небольшие и молодые команды, ожидают от них уникального индивидуального подхода и полной вовлечённости в проект — ведь клиентов у агентства на старте не так много.

Именно максимальная «включённость» и возможность выходить за рамки устоявшихся бизнес-процессов помогают начинающим компаниям обходить в тендерах большие известные агентства. Тем более сейчас, когда едва ли не весь устоявшийся уклад жизни перестраивается, очень важно уметь быть гибкими. Крупные агентства тоже меняются и адаптируются, но в силу масштаба делают это медленнее, чем небольшие команды.

Стартовый набор digital-агентства — что нужно, чтобы запустить бизнес?

— Скажите, каков минимальный состав команды, который нужен для запуска digital-агентства?

Три человека. Это может быть один сильный специалист и пара «подмастерьев» либо объединение нескольких единомышленников-профессионалов, решивших начать своё дело под общим брендом.

При этом важно, чтобы вся команда отождествляла себя с общим делом, а не просто была группой индивидуальных специалистов, работающих над одним проектом. Для команды на старте важна собственная идентичность и наличие объединяющей большой идеи, близкой каждому участнику.

— Какие финансовые вложения требуются, чтобы открыть своё агентство?

Обычно никаких стартовых вложений не требуется: агентство растёт на тех контрактах, которые заключает. Поэтому ключевым фактором роста и развития агентства является привлечение новых клиентов. Чтобы существовать, начинающее агентство должно оставаться рентабельным всё время своего существования — поэтому его руководителю важно выбрать правильную бизнес-модель и внимательно следить за финансовыми показателями.

— Как вы думаете, имеет ли смысл в 2021 году запускать digital-агентство с физическим офисом?

У офиса есть одно большое преимущество: именно в нём создаётся неповторимая агентская атмосфера, которая сближает и мобилизует людей. Без этого сложно достигать амбициозных целей.

Офис никогда не был обязательным условием, но он всегда очень помогал начинающим руководителям агентств управлять своей командой. Если у вас уже есть сильная и крепкая команда — то офис и не нужен. После 2020 года жизнь в любом случае изменится, и посещение офиса, скорее всего, никогда уже не будет обязательным. Думаю, что почти везде часть команды станет работать на удалёнке. Нужно просто это помнить и учитывать.

— Какие базовые навыки и знания необходимо иметь, чтобы открыть собственное digital-агентство?

Помимо решимости создать собственный бизнес и амбиций, необходимы знания digital-технологий и инструментов. Нужно быть или востребованным специалистом в digital, или же опытным менеджером проектов / new-business-менеджером, который при этом активно изучает рынок интернет-рекламы. Вы должны быть в состоянии обосновать ценность вашего предложения для бизнеса клиента и хотя бы на базовом уровне контролировать качество результата.

Каково это — быть руководителем или владельцем digital-агентства?

— Из чего состоит рабочий день руководителя рекламного агентства? Продолжает ли он работать как отраслевой специалист, становясь владельцем бизнеса?

В самом начале к обычным задачам специалиста добавляется спектр новых вопросов, связанных с бизнесом: открытие юридического лица, обслуживание расчётного счёта, выплата заработной платы, заключение контрактов. Постепенно владелец агентства всё меньше решает клиентские задачи — и с определённого момента он начинает заниматься исключительно вопросами развития компании, не принимая решений о том, как именно выполнять задачи клиентов: для этого есть наёмные специалисты, которые лучше собственника разбираются в вопросах оказания услуг.

— Какие качества нужно развивать, чтобы стать успешным руководителем digital-агентства?

Задачи руководителя рекламного агентства постоянно меняются по мере развития бизнеса. Если в самом начале ключевыми будут навыки продаж и делегирования, то в будущем без понимания принципов бухгалтерского и налогового учёта, найма и развития сотрудников и особенностей ведения бизнеса можно совершить массу ошибок и в лучшем случае застрять в развитии, а в худшем — погубить бизнес и получить личный убыток.

— Какие ошибки чаще всего совершают руководители новых digital-агентств? Из-за чего чаще всего закрываются агентства?

Главная ошибка начинающих агентств — это попытка подражать тем, которые десятилетиями существуют на рынке, копировать их позиционирование и продукты. Это как пытаться догнать опытного гонщика, который впереди вас на несколько кругов: вы не сможете этого сделать по объективным причинам, даже если действительно более талантливы.

Чтобы вырваться вперёд, не нужно играть по существующим правилам: нужно создавать свои продукты и предложения. Так, сейчас бессмысленно открывать новое агентство контекстной рекламы, SEO-компанию или студию по разработке сайтов — этот бизнес нужно было открывать в 2004–2010 годах. В 2021 году нужно искать потребности рекламного рынка, которые ещё не закрыты предложениями от текущих игроков.

— Сколько может зарабатывать владелец небольшого digital-агентства со штатом 5–10 человек?

Доход владельца молодого агентства обычно варьируется от 0 до 500 тысяч рублей в месяц в зависимости от сезонности, загрузки агентства и допущенных ошибок.

Важно быть готовыми к тому, что в самом начале работы владелец агентства может иметь доход даже меньший, чем если бы он работал наёмным специалистом или на фрилансе. Но, умело управляя своей командой, можно выйти на доход в несколько миллионов рублей в год, при этом не участвуя в непосредственной работе с клиентом и не имея ни одной задачи с дедлайном, который ты сам себе не можешь сдвинуть.

О курсе «Как сделать своё рекламное агентство?»

— Почему вы решили запустить этот курс? Существуют ли аналогичные программы обучения или этот курс можно назвать единственным в своём роде?

Когда я начинал создавать своё агентство, подобных программ точно не было, и менеджменту приходилось учиться в лучшем случае по книгам, а в худшем — на собственных ошибках, теряя деньги, время и нервы.

Впрочем, тогда не было и полноценного образования по digital-специальностям — сейчас же в этом плане ситуация стала лучше и на рынке появилось много хороших специалистов. Хочется помочь им по окончании обучения не совершать глупых ошибок, из-за которых бизнес годами может стагнировать — и стать хорошими диджитальщиками и управленцами. Так что ключевая задача факультета — научить менеджменту бизнеса. Все уроки будут построены на том, как организовать работу компании и её сотрудников для получения прибыли.

Что касается формата, думаю, что получение управленческого образования сразу в контексте и на кейсах интересной студенту индустрии — это перспективная новая модель, которая со временем станет весьма распространённой.

— Есть ли у курса порог входа? Насколько для успешного обучения важно иметь опыт работы в рекламной индустрии или опыт ведения бизнеса?

В этом курсе не будет обзора рекламных технологий и изучения digital-инструментов: подразумевается, что вы уже являетесь востребованным специалистом на рынке digital или по крайней мере неплохо знакомы с ним. Так что мы в первую очередь будем помогать специалистам стать владельцами бизнеса или руководителями высокого уровня. Также курс будет полезен тем, кто уже создал своё агентство или недавно стал руководителем и хочет развиваться системно, а не стихийно.

— В рамках курса вы будете разбирать реальные кейсы, верно? Смогут ли студенты выносить на обсуждение с педагогами и однокурсниками задачи из собственной практики?

Все теоретические материалы будут с примерами и их разбором, чтобы участники курса могли применить их в собственном бизнесе, уже существующем или будущем. Практические занятия требуют разбора ситуаций из жизни, а не гипотетических — так что да, будем работать с реальными данными, в том числе и с полученными от студентов.

— Подразумевает ли обучение на курсе выполнение домашних заданий, помимо написания дипломной работы?

Дипломной работой является реальный бизнес, который либо уже работает, либо в шаге от запуска. Домашние задания будут — не столько для закрепления материала, сколько для того, чтобы студенты могли что-то улучшить в работе своего реально существующего бизнеса.

Пригодится ли курс, если вы всё-таки не станете открывать своё digital-агентство?

— Поможет ли опыт обучения на курсе, если выпускник решит открыть бизнес иного типа — например, дизайн-студию или исследовательское агентство?

Знания, которые мы даём на курсе, применимы для организации любого бизнеса, основным продуктом которого является креативный результат и сопровождающий его клиентский сервис. Так что выпускник курса сможет открыть агентство, студию или продакшен любого профиля — от агентства по работе с инфлюенсерами до продюсирования видеоклипов.

— Если выпускник курса всё же не решится открыть собственный бизнес — при работе на какой должности ему могут пригодиться полученные навыки?

На любой руководящей должности, подразумевающей:

• ответственность за финансовый результат;
• необходимость нанимать, увольнять людей и выстраивать их работу;
• необходимость принимать управленческие решения в условиях неопределённости.

— Спасибо! Уверены, что курс получится очень интересным и даст рынку десятки новых хороших бизнесов.

Чтобы узнать подробнее о программе, педагогах, условиях обучения и оставить заявку, заходите на страницу курса.

Компании оперируют огромными объёмами данных: расходы, выручка, трафик, заявки, количество продукции. Данные для анализа хранятся в разных форматах и системах. Обрабатывать их вручную часто неэффективно: в процессе формирования отчётов показатели могут утратить актуальность, аналитик может собрать не все данные, а в итоге компания потеряет деньги. Подобных ситуаций помогают избегать BI-аналитики — и в этом посте мы расскажем о новом курсе, где будем готовить таких специалистов. 

Что такое BI-аналитика

BI-аналитика (Business Intelligence) — это инструменты для сбора, анализа и обработки данных. Они преобразуют необработанную информацию, взятую из разных источников, в визуально удобную и понятную аналитику: отчёты, графики, диаграммы, таблицы. Представьте, что маркетинговое агентство использует для рекламных кампаний разные площадки и хочет сравнить результативность каждой. Или отдел продаж хочет проанализировать зависимость реализации товара от внешних факторов: сезона, конкуренции в конкретном районе. Подобную аналитику можно автоматизировать и настроить через BI-систему.

BI-системы могут анализировать огромные объёмы информации, которая понадобится для операционных и стратегических бизнес-решений. Технологии BI дают наиболее полное представление о ситуации в бизнесе, что при ограниченном анализе невозможно. С помощью этих систем BI-аналитик помогает бизнесу принимать эффективные решения с учётом всех нюансов ситуации.

BI-системы применяют в разных отраслях и сферах деятельности, на уровне компании в целом, для подразделений или отдельных продуктов. BI-аналитики востребованы в логистике, банкинге, ресторанном бизнесе, продажах, ритейле, маркетинге, страховании.

BI-аналитик — высокооплачиваемая профессия. Начинающий специалист (junior) получает от 70 до 90 тысяч рублей. Аналитик уровня middle — до 130 тысяч, senior — до 200 тысяч рублей. Наконец, тимлид проекта может претендовать на зарплату от 200 тысяч рублей. 

Кому пригодится курс и что ждёт студентов

Если вы новичок без опыта и любите работать с цифрами, курс поможет вам на практике освоить BI-инструменты и поработать с реальными задачами, чтобы быстрее войти в профессию. Аналитикам из других сфер курс даст возможность развить навыки, освоить новые инструменты и получить возможность карьерного роста.

Обучение будет полезно и тем, кто уже составляет отчёты и готовит данные. Вы сможете оптимизировать рабочую рутину и освоить новые инструменты для обработки и визуализации данных.

За 5 месяцев вы научитесь понимать ключевые особенности BI-систем, разрабатывать BI-решения с нуля. Освоите аналитические навыки и управление процессами по созданию BI-систем, а также сможете работать со сторонними BI-решениями и вести эффективную коммуникацию.

Программа курса состоит из 8 блоков и нацелена на полное и системное вхождение в профессию. Вы освоите Power BI, сделаете первый дашборд и научитесь визуализировать данные. Узнаете, как работает Power Query. Познакомитесь с языком DAX, изучите его меры и функции. Разберёте типичные ошибки при работе с Power BI в визуализации, источниках данных, функциях DAX и бизнес-задачах. Вы изучите основы работы в Google Data Studio, а также разновидности BI-систем — Cognos, QlikSense, Tableau — и сравните их. В конце курса вы узнаете, как внедрять BI-системы, проводить интервью с заказчиком и писать ТЗ для подрядчиков.

За время обучения вы освоите необходимые для BI-аналитика инструменты: Google Analytics, Power BI, Google Sheets, DAX, Google Data Studio, Microsoft Excel и Power Query.

Как проходит обучение

Занятия проходят 2 раза в неделю в формате вебинаров. После занятия студенты получают практическое задание, которое затем проверяют преподаватели и дают обратную связь. Вести занятия на протяжении всего курса будут Александр Якунин — автор программы, head of performance analytics department в TBWA\Moscow, а также Татьяна Сафрыгина — преподаватель GeekBrains, CRO analyst в Kaspersky Lab.

Ваш персональный наставник будет следить за прогрессом обучения, а личный аккаунт-менеджер поможет с любыми вопросами в режиме 24/7. Более того, вы всегда на связи с однокурсниками в Telegram-чате, где сможете задать вопрос по учёбе, дополнительной литературе, а ещё — поделиться опытом. Во время обучения вы выполните две курсовые работы.

По окончании обучения вас ждёт дипломная работа — практическое задание из двух частей, для выполнения которого необходимо применить все полученные знания. В конце курса вы получите удостоверение о профессиональной переподготовке на основании государственной лицензии и сертификат.

Пару лет назад я работал над дизайном мобильного приложения. Однажды я демонстрировал результаты своей работы, всё шло идеально. Встреча подходила к концу, началась сессия вопросов-ответов, и от одного менеджера поступило предложение перекрасить все кнопки интерфейса в жёлтый цвет.

Тут самое время уточнить, что тогда я работал в «большом зелёном банке», а предложенный цвет был корпоративным у нашего конкурента — «жёлтого онлайн-банка». Но это не самое интересное. На мой вопрос «Почему кнопки должны быть жёлтыми?» менеджер ответил: «В интерфейсе должны быть жёлтые кнопки, потому что в IКЕА запасные выходы жёлтые…» ¯\_(ツ)_/¯

Когда я услышал это, то сразу вспомнил про влияние глобального потепления на количество пиратов. Этот феномен — пример иллюзорной корреляции: когда объекты воспринимаются как взаимосвязанные, даже если никакой связи нет. Тезис про цвет кнопок и выходов в IКЕА выглядел примерно так же.

Следуя лучшим методологиям, я попытался понять первопричину. После моего уточняющего вопроса полная мысль звучала так: «В интерфейсе должны быть жёлтые кнопки, потому что в IКЕА запасные выходы жёлтые, а они привлекают внимание».

Окей, подумал я, уже есть гипотеза, с которой можно работать, давайте разбираться. Действительно, есть исследования, которые показывают, как цвет интерактивных элементов влияет на поведение пользователя в интерфейсе, в том числе 50 оттенков серого 41 оттенок синего от Google. Если верить легенде, то команда из Google не могла выбрать между синими цветами, поэтому тестировала 41 оттенок, чтобы определить, какой из них работает лучше. В интернете доступна информация на эту тему, посмотрите в свободное время. Добавлю лишь, что часто цвет в интерфейсе зависит от бренда и корпоративного стиля, который принят в компании. Цифровой продукт должен вписываться в общую палитру. Например, у Facebook все интерактивные элементы в основном синего цвета, у Spotify преобладает зелёный, а у Uber — чёрный. Кроме того, есть дизайн-системы, которые влияют сразу на несколько цифровых продуктов одной компании. В общем, кнопки мы не стали перекрашивать в жёлтый, но историю запомнили.

Через полгода после этого события я решил сменить работу, начал ходить по собеседованиям и снова встретился с цветными кнопками…

Представьте, что вы дизайнер интерфейсов в международной компании. Вечером вы закончили работу и спокойно пошли домой. А тем временем кто-то из вашей команды случайно или целенаправленно поменял цвет у кнопки на главной странице вашего сайта — и за ночь конверсия возросла на 111%. Что вы будете делать, когда придёте на работу утром? Новый цвет кнопки не соответствует дизайн-системе и брендбуку компании. Оставить изменение или вернуть как было?

Примерно таким был один из вопросов, с которым я столкнулся. Ответ на него я оставлю в конце статьи, а пока давайте порассуждаем.

Выберите подход

Как мы узнали, что конверсия повысилась на 111%? Предположим, стоит какой-то счётчик, который обрабатывает все события на сайте и выдаёт данные в виде красивого дашборда. Что делать с ними дальше? Если загуглить, как данные влияют на дизайн (лучше сделать это на английском — «how data informs the design»), то большинство результатов выдачи будут содержать слова Data-Driven, Data-Informed или Data-Aware Design. Все эти термины про подходы или даже шире — про культуру, которая принята в компании для создания новых цифровых продуктов и доработки существующих.

Data-Driven Design подразумевает, что вы принимаете решения, руководствуясь исключительно количественными данными, которые поступают с вашего цифрового продукта. Такой подход, скорее всего, не подойдёт для стартапов, потому что у них просто мало данных. Если же у вас большая компания и налаженные процессы, такой метод поможет оптимизировать слабые места. Но здесь главное — иметь чувство меры. Некоторые компании погрязают в постоянной оптимизации, растрачивая ресурсы на бессмысленные занятия (вспомните про 41 оттенок синего).

Data-Informed Design — более гибкий подход, учитывающий не только количественные, но и качественные показатели. О них чуть позже.

Некоторые источники выделяют ещё Data-Aware Design. Но по описанию он очень похож на Data-Informed — разница лишь в том, насколько команда отдаёт приоритет тому или иному источнику данных, сколько факторов учитывает и насколько доверяет своей интуиции при принятии решений.

Не верьте своим глазам

Почему лучше не полагаться только на данные из одного источника? Давайте разберём пример. Помните историю про сине-чёрное (или бело-золотое) платье в 2015 году? Тогда интернет разделился на два лагеря. В течение первой недели после публикации изображения более 10 миллионов твитов упомянули платье с использованием хештегов #thedress, #whiteandgold и #blackandblue.

Хотя цвет платья в итоге был подтверждён как чёрно-синий, фотография вызвала множество дискуссий. Пользователи обсуждали, как они воспринимали цвет платья. Научное сообщество начало исследовать фотографию, чтобы по-новому взглянуть на наше цветовое зрение. Оказалось, что причина феномена кроется в оптической иллюзии. Это связано с плохим качеством фотографии и искажённой светопередачей. Из-за этого у людей активизировалась хроматическая адаптация, которая призвана помогать нам ориентироваться в пространстве. У каждого этот механизм работает по-своему, отсюда и разное восприятия одного и того же изображения. Кстати, я всегда видел сине-чёрное, а вы?

Вы, наверное, подумали: при чём тут платье, если мы говорили о конверсии? Дело в том, что фотография — это тоже данные, просто не в числовом виде.

Сейчас популярна тема больших данных. Но даже если данные «большие», это не значит, что они полные и достоверные. Несмотря на то что они приходят к нам после обработки компьютером и чаще всего отображаются в однозначном числовом формате, не нужно воспринимать их как факт. Неважно, «большие», «средние» или «маленькие» — все данные не идеальны и не отражают объективную реальность. Стоит искать не ответы, которые дают данные, а вопросы, которые они создают. Чтобы принять правильное решение, всегда нужно учитывать два контекста: события, при котором появились данные, и человека, который их анализирует. Результат всегда зависит от индивидуальной интерпретации. Другими словами, всё субъективно — и в зависимости от опыта мы по-разному реагируем на одну и ту же информацию.

Я не утверждаю, что нужно совсем отказаться от данных. Если вы хотите создать впечатляющий цифровой продукт, то данные необходимы — но их нужно правильно собирать. В этой статье я не буду затрагивать тему метрик, но, забегая вперёд, скажу: за ними тоже не стоит гнаться. Не бывает так, что для бизнеса важны абсолютно все параметры. Попытайтесь единовременно оптимизировать одну метрику, но не забывайте про другие. Не нужно ставить метрики превыше всего и жертвовать чем угодно ради прироста доли процентов. Есть и другие вещи, не менее важные.

Кроме количественных показателей, мы можем получить данные другого типа. Например, узнать, что люди чувствуют, пользуясь продуктом: их эмоции и ощущения. Обычно данные такого типа появляются после общения с потенциальными или действующими пользователями. Это вызывает сочувствие и сопереживание — эмпатию. Когда понимаешь, что перед тобой не сухая статистика, а реальный человек, который озвучивает свои проблемы на интервью или описывает их в отзыве на твой продукт, это становится стимулом делать крутые вещи.

Статистика и эмпатия не ответят на вопрос, что делать с конверсией в 111% из вопроса на собеседовании. Нам нужно принять решение. На этом этапе в игру вступает интуиция.

По словам Даниэля Канемана, психолога и лауреата Нобелевской премии по экономике, психология точной интуиции не содержит никакой магии. Пожалуй, лучше всех её кратко описал Герберт Саймон: исследуя мышление гроссмейстеров, он показал, что после тысяч часов занятий шахматисты иначе видят фигуры на доске. Саймона раздражало, что интуиции экспертов приписывают сверхъестественные свойства, и он однажды заметил: «Ситуация дала подсказку, подсказка дала эксперту доступ к информации, хранящейся в памяти, а информация дала ответ. Интуиция — это не что иное, как узнавание».

Именно по такой схеме я вспомнил про сине-чёрное платье, когда работал над этой статьёй. Я просто когда-то узнал об этом, мой мозг запомнил информацию и выдал её в нужный момент. По этому же принципу большие технологические компании ищут дизайнеров с опытом. Научиться двигать пиксели в графическом редакторе можно за несколько часов, а чтобы создать работающий продукт, нужно набить шишек.

Когда есть огромный опыт, мозг уже без твоего участия замечает мелкие детали и ищет ассоциации. Бывалый специалист всегда видит больше, чем новичок.

Хороший дизайн цифрового продукта получается благодаря грамотному сочетанию количественных и качественных данных, а ещё интуиции. Data-Driven, Data-Informed, Data-Oriented или Data-Aware Design — неважно, каким термином называют такой подход. Главное, что он работает.

Соберите больше данных

Вернёмся к задачке с собеседования. Увеличение конверсии — ещё не признак успеха. Может, у нас главная метрика продукта другая, и она, наоборот, упала. Чтобы получить полную картину, нужно собрать данные из нескольких источников. Лучше всего для этого подходят исследования.

Кто хотя бы раз сталкивался с исследованиями цифровых продуктов, знает, что они делятся на количественные и качественные. Количественные данные говорят вам, с какой частотой что-то происходит или не происходит. Качественные помогают лучше понять, почему что-то случается или нет. Но они по-прежнему не дают ответа на вопрос, что нам делать.

Откуда взять данные? Вот источники:

• продуктовая аналитика;
• интервью и опросы;
• А/В-тесты, многофакторность и тепловые карты;
• анализ конкурентов. 

Это не полный список методов, но в рамках статьи и собеседования я остановился на них.

С помощью встроенной аналитики можно измерить практически всё что угодно в вашем продукте и понять, как именно люди взаимодействуют с ним. Чаще всего через такие системы аналитики, как Google Analytics и её аналоги, можно быстро собрать количественные данные: число посетителей, просмотры, конверсии и т. д.

Интервью обычно помогает получить качественные данные от пользователя. Это ресурсоёмкий процесс, требующий времени и бюджета, но траты окупаются.

Многие забывают, что помимо пользователей продукта можно пообщаться и с сотрудниками вашей компании. Сходите в службу поддержки, узнайте, с какими проблемами чаще всего к ним обращаются. Поговорите с отделом продаж и выясните, какие вопросы им задают потенциальные клиенты. Не лишним будет почитать отзывы о продукте — в том числе в магазинах приложений, если у вас есть версия для iOS и Android.

В зависимости от вопросов, из которых составлен опрос, мы можем получить как количественные, так и качественные данные. Но при условии, что вопросов не будет слишком много, особенно наводящих. Иначе мы получим недостоверную информацию или респонденты просто не станут тратить на нас время. Обычно советуют делать не больше 20, а лучше 15 вопросов, и избегать закрытых формулировок. Но у каждого правила есть исключения, действуйте по ситуации.

Ещё один популярный количественный метод — А/B-тесты. Он позволяет сравнивать эффективность разных вариантов пользовательского интерфейса и определять лучший. Дополнительно к А/B-тестированию иногда применяют многофакторное. Впрочем, некоторые эксперты считают, что это разновидности одного метода. Но здесь главное — понять, когда какой способ лучше использовать. В этом поможет статья от Nielsen Norman Group. А/B-тесты — не лекарство от всех болезней: если вы сравниваете несколько плохих решений, одно из них всегда будет показывать лучший результат.

Тепловые карты можно строить на базе разных данных. Менее затратный вариант — формировать их на основе действий пользователя: кликов, скроллов и других движений мышью. Способ посложнее — построение тепловых карт по айтрекингу, когда анализируется направление взгляда пользователя при взаимодействии с интерфейсом. Тепловые карты от нескольких респондентов помогут понять паттерны взаимодействия с цифровым продуктом.

При анализе конкурентов не следует бездумно копировать все решения. То, что помогает другим, может не сработать у нас. Кроме того, мы не знаем, какие внутренние ограничения существовали при создании продуктов конкурентов. Может, у нас получится сделать лучше. Я анализирую конкурентов чаще всего для того, чтобы вдохновиться и понять, что я мог упустить.

«Я как-то увидел носок с логотипом Adiclas. Когда он ещё не изношен, не растянут, то буквы c и l выглядят как d. Гениально»

Получите ответ

Думаю, вы уже поняли, что правильного ответа на собеседовании не существовало: это была проверка на умение рассуждать. Решение о том, оставить новый цвет кнопки или вернуть старый, зависит от многих факторов, и каждый случай стоит рассматривать отдельно. Необходимо учесть все доступные данные, посовещаться с командой и прийти к компромиссу. Если помните, в вопросе было сказано про международную компанию — а это значит, что любое решение может повлечь большие денежные потери. Одномоментное увеличение конверсии может обернуться разочарованием миллионов пользователей в долгосрочной перспективе. Данных о конверсии недостаточно, результаты интервью с пользователями могут быть неточными, а интуиция может подвести.

Нет правильного алгоритма действий, есть только рекомендации:

• используйте данные из разных источников;
• рассматривайте как количественные, так и качественные данные;
• учитывайте контекст события и то, что могло на него повлиять за рамками вашего цифрового продукта;
• помните, что некоторые дизайнерские решения лучше работают на длинной дистанции.

Важен баланс. И если на вашем сайте повышается конверсия только из-за того, что вы поменяли цвет кнопки или подвинули её на 1 рх — значит, он в целом спроектирован плохо.

P. S. Возможно, в каких-то магазинах IКЕА запасные выходы действительно жёлтые, но в ближайшем ко мне они зелёные…

Если вам тоже интересна эта тема или вы нашли неточности в моей статье, пожалуйста, напишите об этом в комментариях, через почту или соцсети. Все материалы, в том числе логотип IKEA, принадлежат их правообладателям и используются в этой статье в качестве примеров.