Если и можно определить самое удачное время для увеличения продаж, то это, конечно же, новогодние праздники. На этот период у любой компании должна быть заготовлена тематическая маркетинговая стратегия, позволяющая максимально эффективно действовать в условиях ажиотажа. В этой статье я дам советы по поводу того, как бизнесу правильно готовиться к встрече Нового года. 

Данные федеральной государственной службы статистики однозначно говорят о повышении объёмов продаж практически любых товаров под Новый год. Активный рост начинается в ноябре и продолжается до конца декабря. Так, в декабре 2018 года продажи товаров выросли на 19,8% по сравнению с ноябрём, а в 2017 году - на 20,1%. По ряду категорий товаров оборот может быть ещё больше. Например, продажи алкоголя в декабре 2018 года выросли на 34%.

Покупатели в это время часто получают больше денег за счет годовых премий на работе и готовы активно с ними расставаться. Под Новый год люди очень восприимчивы к рекламе, которая вызывает у них ностальгические и праздничные эмоции. Так, в 2013 году авиакомпания WestJet выпустила к Рождеству ролик про то, как пассажиры авиарейса прослезились, неожиданно получив подарки от Санта-Клауса. 50 миллионов человек, просмотревших видео, прослезились вместе с ними: 

Наглядный пример того, как не рекламируя напрямую свои услуги, компания повысила лояльность клиентов и позволила им ассоциировать свой бренд с праздничным чудом. Что ещё можно сделать бизнесу, чтобы по максимуму вложиться в годовую отчётность в этот период?

Специальные подарки

Новогодние праздники — идеальное время для того, чтобы поблагодарить своих клиентов за сотрудничество в течение года. Можно организовать подарки к покупкам только в определённые дни перед Новым годом или сюрпризы к любой новогодней покупке.  

Акции и скидки

Нужно понимать, что  в предновогодний период конкуренты также работают усерднее, поэтому главное сейчас — выделиться. Придумать привлекательные скидки для клиентов и остаться при этом в плюсе — не самая простая задача, поэтому стоит предложить покупателям нечто большее, чем просто экономия нескольких рублей.

Результаты исследований показывают, что, хотя снижение цен обычно — главный фактор, влияющий на принятие решения о покупке, под Новый год ситуация немного меняется. Клиенты так или иначе будут тратить свои деньги на подарки, поэтому, выбирая среди всех магазинов и компаний, они ищут те, которые предлагают товары с повышенной ценностью. Что это значит? То, что можно увеличить ценность за счёт каких-нибудь бонусов к покупке! 

Например, перед Новым годом важно предоставить покупателям возможность быстрого возврата или доставки на дом. Можно также увеличить срок возврата товара, потому что чаще всего подарки приобретаются задолго до праздников, и сроки возврата заканчивается ещё до момента вручения. А если подарок не понравился? Выбирая между двумя компаниями, предлагающими похожие товары, клиент предпочтёт ту, которая предложит более выгодные условия сделки. 

Ещё один вариант привлечения покупателей — бесплатная и/или экстрабыстрая доставка, что очень ценно для тех, кто не успел приобрести подарки близким заранее. Таких людей всегда хватает. Вот ещё варианты увеличения ценности:

• Вручение подарочных или скидочных купонов на следующую покупку. 
• Подарки в соцсетях для подписчиков в обмен на какое-то действие — например, заполнение формы обратной связи, предоставление адреса электронной почты и номера телефона.
• Возможность быстрого возврата или обмена товара на более подходящий.
• Новогодние акции типа «2 товара по цене одного» - отличный способ повысить свой доход за счёт повышения объёмов продаж. 

Праздничное мобильное приложение

Небольшое мобильное приложение в честь новогодних и рождественских праздников может выделить предложения компании среди конкурентов. Что можно добавить в приложение:

• создание списков подарков для родных и близких;
• интеграцию каталога продуктов компании;
• карту физических магазинов, если они есть;
• специальные предложения для тех, кто загрузил приложение на свой смартфон;
• сканирование QR-кодов продуктов с возможностью получения персональной скидки или подарка.

Конкурсы

Интерактивные конкурсы позволяют привлечь и удержать внимание клиентов не только в момент совершения покупки, но до и после неё. Главное здесь — соответствие сложности заданий главному выигрышу. Например, задание снять видео с привлечением товара компании или названием бренда требует подготовки от участников конкурса и затрат времени, поэтому и приз должен быть ценнее, чтобы мотивировать аудиторию. А поделиться ссылкой в соцсетях или заполнить контактную форму намного проще, поэтому и приз может быть скромнее. Не нужно забывать про обязательное условие — «поделиться в соцсетях». Это повысит охват новой аудитории.

Рассылки

Пользователь, получая письмо с новогодними акциями и предложениями, невольно запоминает компанию, отправившую такой email. В момент принятия решения о покупке он может вспомнить именно вашу компанию или бренд — даже если не воспользовался предложениями из электронного письма сразу.

Для достижения такого результата недостаточно бомбить подписчиков электронными посланиями постоянно. Сроки рассылки должны быть обоснованными, а сами письма — краткими, креативными и вызывающими эмоции. Это требует приличных затрат времени, поэтому начинать работу по подготовке новогодней рассылки нужно в августе-сентябре. Но если поторопиться, то можно успеть всё подготовить и прямо под Новый год. 

Какие письма можно отправить от имени компании: 

• список акций и выгодных предложений;
• индивидуальные скидки;
• список товаров, пользующихся особой популярностью у покупателей;
• статьи на тему «Что подарить мужу на Новый год» и т.п.; 
• поздравления с наступающими праздниками и благодарность за покупки в течение года.

Внимание к соцсетям

Перед праздниками особенно важно уделить особое внимание активности компании в социальных сетях. Желательно изменить главную фотографию или логотип на новогодние. Это нужно для того, чтобы подписчики начали ассоциировать компанию с зимними праздниками и подарками.  

Одна из причин, по которой люди подписываются на компании в той или иной социальной сети — уникальные скидки и коды на покупку, которые действуют на протяжении очень короткого срока. Для рассказа о них стоит использовать истории в Instagram  и Facebook, что также позволяет повысить посещаемость профиля и узнаваемость. Неплохая идея — создание интерактивного каталога в Facebook, в котором будут все актуальные предложения, акции и товары. 

В соцсетях невозможно привлечь аудиторию без розыгрышей, лотерей и конкурсов. Все мероприятия необходимо планировать, выдерживая определённые сроки между ними. Если перерывы между розыгрышами будут слишком большими, клиенты быстро забудут о компании. Если слишком короткими - перенасытятся информацией и перестанут откликаться. 

Кроме конкурсов и акций важно не забывать демонстрировать что-то личное — например, праздничные эмоции сотрудников компании и новогодние корпоративные мероприятия.. Instagram — идеальная платформа для этого. Так клиенты поймут, что за брендом стоят реальные люди, которые тоже хотят праздника. 

Анализ конкурентов

Углубившись в подготовку к новогодним продажам, не стоит забывать о своих конкурентах и регулярно анализировать их действия:

• организацию предновогодних мероприятий,
• акции, скидки и уникальные предложения для клиентов,
• способы коммуникации с подписчиками и клиентами,
• позиции конкурентов в поисковых системах,
• платную рекламу в социальных сетях.

Оценка действий поможет понять, какой дополнительный сервис можно предложить своим клиентам и выделиться среди остальных компаний.

Новогоднее настроение на сайте

Адаптация сайта или лендинга к новогодней тематике подразумевает оформление страниц при помощи различных эффектов. Например, анимация в виде падающих снежинок или обратный отсчёт времени до наступления Нового года. Любой творческий замысел украсит виртуальное «лицо» компании, продемонстрирует её готовность к праздникам.

Сайт прекрасно подойдёт практически под любой вариант контента, поэтому нужно использовать все его возможности: 

• уникальные статьи на тему выбора подарков;
• полезные советы;
• тематический видеоконтент;
• различные целевые страницы по категориям: подарки для детей, подарки для спортсменов и т.д. 

Подготовка к новогодним праздникам требует больших затрат времени и сил как со стороны покупателей, так и со стороны бизнеса. Но при грамотной маркетинговой политике положительный результат получат обе стороны. Клиент — качественный и релевантный товар, а бизнес — повышение объёмов продаж, повышение лояльности к бренду и в целом успешное завершение года. Удачи с новогодними активностями!

Через две недели после поступления на факультет продакт-менеджмента Михаил Сафонцев...нашёл работу по специальности. Нам стало интересно, какой бэкграунд и жизненная позиция помогли Михаилу так быстро трудоустроиться, и мы решили расспросить его об этом и кое о чём другом.

— Михаил, расскажите, чем занимались до учёбы в GeekBrains?

У меня два высших образования: педагогическое и философское. В университете, кстати, я работал последний раз в жизни. Был археологом, раскапывал исторические места разные, в основном в Москве.

А если возвращается к образованию… честно, уже почти не помню, где получал педагогическое. В Московском институте физкультуры и спорта, кажется, на факультете менеджмента спорта. Потом была армия, и после неё я подумал, что надо ещё поучиться. И получил второе высшее — на факультете философии в МГУ.

— Чем после этого занимались?

Ну, после факультета философии никто по специальности не работает :) В университетский период у меня появился маленький бизнес и свободное время. И после этого мне уже сложно было работать на кого-то — понял, что можно своим временем управлять, получать деньги и не ходить в офис. 

— Если не секрет, что за бизнес?

Мне повезло: знакомый переезжал жить в Тверь, и ему не на кого было оставить свой спортивный зал. Он попросил меня присмотреть. Там было полузаброшенное помещение, и я сделал отличный зальчик, чтобы детишки ходили заниматься. И года три на этом зарабатывал хорошие деньги, а занят был всего четыре часа в неделю.

— Из-за этого управленческого опыта вы и решили выбрать продакт-менеджмент?

Это был только первый этап. Потом сменился префект, и зал закрыли. Но я к тому времени уже научился сайты делать и понял, как привлекать аудиторию. Решил, что хочу дальше в предпринимательстве развиваться. Мы с приятелем открыли офлайн- и интернет-магазин экипировки ASICS — это спортивный японский бренд. Проект просуществовал два года: я научился настраивать контекстную рекламу, с поставщиками общаться, CRM внедрять. Но средний чек в магазине, увы, был очень маленьким.

А у моего дяди было своё производство — делали интерьеры для бизнеса. И там чеки были по 500 тысяч, по миллиону. Я создал для его компании сайт, настроил контекстную рекламу, CRM внедрил. Затем мы вместе выполнили многомиллионный заказ для крупного клиента.

Потом жена вроде как в шутку попросила сделать небольшой стартап по аренде недвижимости. И закрутилось: я вышел на Фонд развития интернет-инициатив (ФРИИ), описал проект, мы прошли первый этап, второй, потом акселерацию. 

Удачный стартап получился — дважды привлекли инвестиции. Он до сих пор существует, веду о нём блог. Потом у меня появился партнёр, он занимается всей операционной деятельностью. А я решил получить профессиональное образование в том, что у меня неплохо получается. Вот так и попал в GeekUniversity.

— А как узнали про GeekBrains?

По-моему, жена нашла. Она у меня всем заведует, что-то скидывает постоянно.

— Почему все-таки решили пойти в крупную компанию? 

— Мне стало интересно. Около десяти лет я занимался только своими проектами, и мне стало интересно, как всё устроено в больших компаниях. Разместил резюме на HeadHunter, указал свои проекты, обучение во ФРИИ, рекомендации оттуда и то, что учусь в GeekBrains.

— Долго ходили на собеседования?

Где-то через две недели обучения нашёл работу. В компании было три собеседования: с HR и с двумя руководителями.

— Что самое сложное было на собеседовании?

Когда говоришь на собеседовании правду, никаких сложностей не должно быть. Если вы более-менее умеете связывать слова в предложения и действительно имеете нужный опыт, то увиливать незачем. Я сказал: «Ребята, я уже тысячу лет не работал, в принципе не знаю, как это. Я предприниматель, вот мой опыт: это умею, это знаю, тут учусь». 

— И с чем теперь связана ваша деятельность?

Теперь я работаю в крупной IT-компании. Направлений много: интернет-безопасность, продажа телеком-услуг, Wi-Fi.

— Почему захотелось работать в компании, а не в своём стартапе знания применить?

Стартап — полная неопределённость: большие риски, чужие деньги, ответственность. Это работа, в которой ты не видишь результата: не понимаешь, будет ли он когда-то. Из-за неограниченного количества задач всегда размыт фокус: и финансами занимайся, и стратегию пиши, и SMM, и всё-всё-всё. А в компании есть продукт, конкретные задачи и зона ответственности.

— Вы и стартапом продолжаете заниматься, и работаете?

Да-да. Учиться только не всегда успеваю. Уже пропустил пять занятий. 

— Расскажите подробнее про учёбу. Что стало для вас самым сложным?

Особых сложностей нет, так как контекст мне знаком по акселерации во ФРИИ. У меня даже часть заданий была готова: анализ рынка и конкурентов, MVP и прототипы, описания компании, целевые аудитории уже выделены.

— А было что-то в учёбе, что оказалось неожиданно полезным?

Да, это менторство. Когда я начал работать в компании, понял, что мне нужен человек, который уже этот путь проходил и просто скажет мне, что надо делать. Потому что в стартапе ты сам находишь пути, принимаешь решения, задаёшь направления. А в компании уже есть структура: её нельзя сломать, но нужно дополнить. 

Тогда я обратился к Ване Русанову, и он нашёл ментора, похожего на меня. У него был свой бизнес, потом он занимался продакт-менеджментом. Мы подружились, и наставник очень помог мне освоиться в профессии.

— А кто этот ментор?

Женя Паршин. Вот они с Ваней — два моих ангела :)

— А по стартапу тоже с ними консультируетесь?

Да, конечно. С Ваней особенно — по любому вопросу можно советоваться. Он откликнулся, будто меня тысячу лет знает. 

Когда я пришёл на нынешнее место, мне было очень нужно структурировать работу. Вот представьте: новая для вас ниша, сложная IT-структура. Есть услуга — защита от DDoS-атак. Чтобы понять её, нужно разбираться, как работает интернет в целом. А таких услуг 34! Ещё надо понимать, как работает Wi-Fi, через какие каналы раздаётся, какое оптоволокно прокладывается… Я до сих пор сижу на совещаниях и понимаю только 5% из того, что люди говорят. Хотя они говорят по-русски. 

Когда попадаешь в эту кашу, нужно хоть что-то структурировать. Тем более что моя деятельность никак не регламентирована и не описана. То есть я сам придумываю себе задачи. От меня должна быть инициатива.

— Выходит, менторы — это переводчики на понятный язык?

Нет, они именно «структуризаторы». Они уже знают, что надо делать. Ты не разбираешься в 34 продуктах, потому что это невозможно, а просто прогоняешь их через определённый путь. Смотришь рынок, конкурентов, делаешь описание. Хаос уменьшается.

— Как бы вы описали свою роль в компании?

Когда я делал самопрезентацию, на первом слайде написал: «Я — предприниматель внутри компании. Моя задача — максимизировать ценность продукта и находить возможности для большей прибыли».

Если рассматривать более подробно, то все зависит от того, какой этап мы проходим. У меня есть бэклог — мешок с задачами. Я их приоритизирую: понимаю, какая из задач ближе к деньгам и где их больше, отбираю по другим критериям. А затем, в зависимости от этого, беру нужные продукты и через road map с ними работаю, провожу их по определённым этапам. с отделом продаж, собираю обратную связь о продуктах. Взаимодействую со многими отделами, в том числе с отделом продаж, собираю обратную связь.

— Что больше всего нравится в работе?

Сложный вопрос…

— Может всё? :)

Или ничего :) Я свободолюбивый человек, и мне сложновато ходить на работу пять дней в неделю. Понимаю, что это моё время, его больше никогда у меня не будет — и тянет сделать что-то своё. Говорю как есть.

— Понимаю вас. Но что-то всё же привлекает, раз вы до сих пор не уволились?

Интересные задачи, которые решает компания. Плюс возможность прогнозируемого стабильного дохода и опыт. В компании очень сильная команда программистов. Каждый день общаюсь с этими ребятами и узнаю что-то новое. Нахожусь на передовой IT-развития, узнаю о том, как работает интернет, люди, конференции.

— Уже думаете, как это в своих проектах использовать? Может, свою компанию создать?

Да, уже планирую :)

— А какие ожидания были от работы? Что оправдалось и было неожиданным?

Было интересно понять, смогу ли я работать, в коллективе ужиться. Вроде со всеми ребятами хорошо общаюсь.

— Какие планы по развитию в профессии? Какие скиллы сейчас подтягиваете?

Меня привлекает менторство. Есть три человека, которых я наставляю, и мне это безумно нравится! Если бы спросили, чем я хочу заниматься в жизни, то для меня самая классная деятельность — менторство.

У меня уже был такой опыт в стартапах. Выступал наставником не столько по продукту, сколько по бизнесу в целом: делился опытом с людьми, показывал, как все процессы настраиваются.

— Учёба в GeekBrains позволяет лучше помогать людям?

Конечно. Структурируются знания. До этого я получал их через свой опыт, а сейчас — от людей, которые круче меня, и давно уже этот опыт наработали. 

— А что порекомендуете тем, кто учится?

Самый главный совет — не засиживаться в теории. У нас есть общий чат с ребятами из группы — и это бесконечное теоретическое обсуждение. Я считаю, что нужно быстрее выходить практиковаться. Если вы пришли с целью найти работу, то не нужно год и два месяца только учиться. Абсолютно точно можно это делать параллельно с работой. Чем быстрее вы создадите резюме, сходите на собеседование — тем лучше. Пусть даже там откажут один, два, десять раз… Я вижу проблему — люди стопорятся на этапе получения этих нескончаемых теоретических знаний.

— Информационный жир накапливают?

Да. И ещё нужно понимать, что все наши знания, скорее всего, уже устарели к моменту получения. Как ни крути, мы все получаем вторичную информацию, которая на Западе давным-давно неактуальна.

— Кому можно рекомендовать обучение на факультете продакт-менеджмента?

Если сравнивать с ФРИИ — там всё заточено на то, чтобы вы развивали стартап. А в GeekBrains — на то, чтобы вы получили профессию. Это разные вещи. Так что больше рекомендовал бы тем, кто хочет пойти работать в компанию.

Сорванный дедлайн легко превращается в катастрофу. Руководитель недоволен, клиент в шоке, бизнес под угрозой. А причиной этого может легко стать неумение правильно организовать работу. Здесь неважно, идет речь об одном специалисте или целой команде — грамотное управление временем способно спасти всех.

Правила планирования времени

Как же правильно организовать свою работу — классический тайм-менеджмент предлагает несколько основных принципов:

1. Планируйте, что будете делать. Это важно для рядовых работников офиса и еще более необходимо фрилансерам и другим вольным пташкам. Определите, что и в каком порядке будете делать. Так вы не потеряете время и будете легко переходить от задачи к задаче.
2. Правильно ставьте цели. Они должны быть конкретными и измеримыми. Это поможет правильно сформулировать задачи.
3. Планируйте отдых. Правильно управлять временем — не значит пахать как ломовая лошадь. У вас должны быть перерывы для отдыха, чтобы не терять эффективность.
4. Создавайте свои правила. Анализируйте опыт, чтобы понять, какие алгоритмы работают для вас и вашей команды. Учитывайте специфику подразделения и то, какой ценой были получены предыдущие результаты.
5. Фокусируйтесь на важном. Часть рутинных задач просто сжирает время. Если у вас есть возможность игнорировать их, сделайте это ради более важных вещей.

Как правильно организовать рабочий день

Метод Франческо Чирилло

Чирилло предлагает чередовать работу и отдых: отводить по 25 минут на первое и 5 минут на второе. Напоминает метод помидора? Верно, это он и есть. Автор опробовал его еще в юности с помощью обычного кухонного таймера в виде томата.

Смысл вот в чем: вы знаете, что впереди отдых. Благодаря этому гораздо проще не отвлекаться на просмотр соцсетей, личные звонки, болтовню с коллегами, перекуры и другие не связанные с работой вещи.

Этот метод такой простой и эффективный, что можно опробовать его прямо сейчас — вот один из таймеров.

Метод Дэвида Аллена

Бизнес-тренер создал систему Getting Things Done, смысл которой в тщательной фиксации всех задач и правильной организации рабочего дня. Ничего не должно оставаться только в памяти, все переносится на бумагу или в электронное приложение. А еще нужно присвоить задачам приоритеты, наметить сроки выполнения, при необходимости создать чек-лист.

Такой подход поможет ничего не упустить, понять, какие задачи первичны, и разгрузить голову. Для погружения в Getting Things Done подойдут Trello или Wunderlist. Просто клеить на стену стикеры тоже можно — важнее то, что вы на них пишете.

Метод Айви Ли

Журналист предлагает каждый вечер составлять список из шести задач и выставлять их по приоритетности. А на следующий день двигаться от первой задачи к последней — и в итоге получать шесть выполненных дел.

Метод Райдера Кэрролла

Создатель метода — дизайнер, и это видно по придуманной им системе Bullet Journal. Она поможет выполнять ежедневные рутинные дела. Суть в том, что вы делаете табличку, в которой строки задач пересекаются с столбцами дней недели. Сделали дело — закрасили квадратик. Минус системы — это рисование отнимает время. Но зато система отлично мотивирует тех, кто не может видеть пустот в своей табличке.

Метод Тима Ферриса

Гуру продуктивности советует помнить о законе Парето, по которому 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % достижения. Так что перфекционизм — скорее препятствие на пути к цели. Меньше внимания к деталям — фокусируйтесь на важном!

При этом не забывайте о законе Паркинсона: сколько времени вы отведете на работу, столько она и займет. Поэтому важно адекватно планировать свободное время.

Метод Марка Твена

Писатель говорил: «Если с утра съесть лягушку, остаток дня обещает быть чудесным, поскольку худшее на сегодня уже позади». Так что выполняйте неприятные задачи прямо сейчас — и остальные будете щелкать как орешки.

Метод Бенджамина Франклина

Один из отцов-основателей США, Бенджамин Франклин, знал цену минутам и секундам. Именно ему приписывают фразу «Время — деньги».

Франклин придумал пирамиду продуктивности, которая состоит из шести ступеней. 

Жизненные ценности лежат в ее основании. Это глобальные моральные принципы, которые должны учитываться при любом решении. У Франклина их было 13, но вы можете придумать свои. Далее от основания к вершине ступени таковы:

1. Глобальная цель.
2. План достижения глобальной цели — шаги, которые необходимо предпринять на пути к ней.
3. План на ближайшие 3–5 лет.
4. Планы на год и месяц.
5. Планы на неделю и день — на вершине пирамиды.

В итоге вы получите список дел буквально на всю жизнь. А так как все это базируется на цели и глобальных ценностях, каждое действие будет вести вас туда, куда нужно, и вам не будет стыдно ни за один из ваших поступков.

Метод Стивена Кови

Эксперт в области менеджмента сформулировал несколько принципов продуктивности:

1. Быть инициативным, искать возможности.
2. Постоянно развиваться и стремиться к совершенству.
3. Делать сотрудничество обоюдно выгодным.
4. Добиваться в сотрудничестве к синергии — когда командная работа дает результат, значительно превосходящий усилия каждого ее члена в отдельности.
5. Пытаться прежде всего понять, а уже затем быть услышанным.
6. Осознать глобальную цель, прежде чем начинать действовать.
7. Понимать, что предпринимать сначала.

Считается, что соблюдение этих принципов прокачает вашу эффективность и поможет быстрее достигать целей. 

На связи технический директор Calltouch Роман Хохлов. Роман несколько лет исследовал методологию управления процессами в компании. За это время он сформулировал перечень базовых элементов организации командной работы, и в этой статье Роман готов поделиться своими наблюдениями.

Информация о том, что такое эффективность управления будет полезна управленцам, руководителям и координаторам любых организационных структур. Это ни в коем случае не рецепт успеха. Скорее, компетентная оценка базовым процессам управления командой. Каждый найдет в статье свою пользу. Новичкам – это предостережение на будущее. Специалистам – помощь в работе. Руководителям – целостная методология эффективного управления организацией. 

Командообразование

За любыми процессами разработки и производства продуктов стоят люди. Приступая к управленческой работе, вам придется учитывать возможности своей команды. Эффективность работы напрямую зависит от вашего умения выстраивать взаимодействия внутри коллектива. Если умеете – команда продуктивно трудится. Не умеете – всё идет вразнос.

Основные проблемы и барьеры

Слабые звенья. Первая причина – в команде собраны неравноценные специалисты. Вторая – участники не задействуют свои сильные стороны. В любом случае коллективный процесс спотыкается о человеческий фактор.

Непонимание масштабов. Группы из 5, 25 и 100 человек – это совершенно разные структуры. У каждой такой команды свое восприятие целей и условий их достижения. Если руководитель не учитывает законы развития своей группы, начинаются перекосы. Например, механизмы, свойственные крупным компаниям, внедряются в малые коллективы. Обратный пример, попытки сплотить десяток департаментов корпорации через тимбилдинги.

Пассивность и застой. Однотипные задачи неуклонно сужают кругозор и навыки сотрудников. Рутина снижает мотивацию. В итоге, коллектив теряет интерес к проектам. Расширяйте компетенции сотрудников в команде. Например, дайте им возможность перемещаться между проектами и дисциплинами. Конечно в рамках разумного, без ущерба основной деятельности.

Практический опыт решения

Два года назад перед компанией встала задача оптимизации процессов. Начали с кадров.

Первый шаг. Мы оценили личный потенциал каждого сотрудника отдела разработки. В результате поняли, кому какие задачи лучше подходят. Выявили слабые звенья и с некоторыми сотрудниками пришлось расстаться. Сегодня численность штата разработчиков изменилась незначительно, но эффективность отдела выросла в разы. Теперь у нас трудятся увлеченные и работоспособные ребята.

Второй шаг. Ротация. Оказалось, что некоторые разработчики лучше справляются с задачами, от которых были удалены длительное время. Мы перенаправили одного способного программиста с багфиксинга на передовую разработки. Что это дало? За 2 месяца создали модуль распознавания пола по звонкам и заявкам. Один из мощных и передовых в экосистеме Calltouch.

Ротация – это незаменимый инструмент, который помогает:

• выявить сильные стороны сотрудника;
• получить сотруднику ценные навыки из смежных направлений;
•  повысить вовлеченность сотрудника в общий процесс.

Здесь мы подходим к вопросам масштаба и личной составляющей процессов. В нашем коллективе численностью до 20 человек мы можем себе позволить:

• сплоченную команду с сохранением человеческого отношения в рамках структуры;
•  ежедневные митинги целым отделом, где каждый имеет право слова;
•  вникать в полный спектр продуктов и услуг компании;
• создавать вовлеченную команду в процессе разработки продукта. Изначально вокруг проекта создается очаг – ключевые сотрудники. Рядом с ними обозначается эпсилон-окрестность вовлеченности. В неё попадают сотрудники из других проектов по правилу ротации.

Разрастаясь, проект постепенно выходит на взаимодействие целых отделов. Перемещаются и взаимодействуют уже не только люди, но и команды.

Усложнение системы – это новый вызов для управленцев. Необходимо внутри микрогруппы сохранить здоровые отношения и рабочий настрой. То есть работа команд должна напоминать взаимодействие людей, но только в большем масштабе.

Что следует помнить:

• Есть интерес сотрудника – найдется работа для него. Отсутствие навыков не проблема – научим. Нет интереса сотрудника – извини, нам не по пути.
• Сотрудник – не узкоспециализированная машина. Он хочет, может и должен учиться новому.
• Процесс обучения и взаимопомощи – это естественная возможность повысить сплоченность коллектива, компетентность сотрудников. 
• Необходимо учитывать основы групповой динамики. Для компаний разного размера работают свои принципы постановки и достижения целей.

Механика рабочего процесса. Приоритизация задач

Закончив с командообразованием, руководителю следует обратить внимание на следующий метод эффективного управления - механику процессов. Как и откуда задачи поступают в отдел? По какому регламенту они выполняются? Что с ними происходит далее?

Основные проблемы и барьеры

Отсутствие планирования. Без четкого плана и приоритетов, команда выполняет задачи несогласованно. Как результат – нестыковки в проекте, хаос в работе сотрудников. В нашем случае можно выделить три источника задач:

• Продакт-менеджеры формируют задания на разработки новых или улучшение существующих продуктов.
• Техподдержка работает с жалобами пользователей. Собирает информацию о неполадках и передает на исправление разработчикам.
• Повестка отдела разработки по созданию и модернизации продуктов/процессов.

Осложняется работа тем, что техподдержка физически располагается во Владимире, а разработка – в Москве. Возможности быстрого согласования процессов ограничены. Кроме того, излишняя активность менеджеров мешает разработчикам. Зачастую предложения по доработкам затмевают поток основных задач.

Отсюда проистекают попытки сделать всё и сразу. Без серьезного планирования и расстановки приоритетов. В итоге от такой работы получается скоп недоделанных модулей и критических ошибок.

Разрывы между этапами проекта. Когда плана совместной работы нет, возникают перекосы в командном процессе. Например, группа разработчиков закончила свой объем работы. Она уже готова передать эстафету коллегам, но те завязли в параллельном проекте. Через несколько недель они принимают фронт работ первой команды. Тратят несколько дней, чтобы вникнуть в суть задачи. Только после этого включаются в работу.

Что случится, когда они выполнят свою итерацию и вернут модуль на доработку? Разработчикам понадобится время, чтобы вспомнить проект и перестроится.  

Бесконечные итерации. Когда у руководителя нет внятного плана работы над проектом, страдает вся команда. Сотрудникам ставятся неверные приоритеты, даются беспорядочные указания. Разработчикам подкидывают новые «хотелки» менеджеров раз в час. В итоге проект буксует.

Не менее опасно отсутствие разумных ограничителей итераций. Например, масштабную задачу невозможно решить без подзадач и промежуточных итогов. Не разбитая на кусочки «глыба» вызывает в команде стресс и неопределенность. А это срывает сроки и тормозит другие проекты. 

Практический опыт решения

Как мы поступили.

Разгребли мусор. Первым делом – прибрались в багтрекере. Процесс разработки прилично ускорился. Со стороны казалось, что мы налегли на новые разработки, забросив работу над ошибками. Всё ровно наоборот. Драйвером роста стало то, что мы избавились от груза ошибок.  

Мы приняли SLA, согласовали его с техподдержкой. Теперь отвлекаемся только на критические неисправности. Задачи с меньшим приоритетом ожидают решения, не мешая основному процессу. Зачастую баги вписываются в текущую итерацию проекта и быстро устраняются.

Обозначили свои возможности другим отделам. Далее – договорились с продакт-менеджерами о соблюдении четкого алгоритма взаимодействия. У нас есть свой четкий распорядок. Доработки без критического статуса – терпеливо ждут очереди.

Процесс разработки подчиняется концепции таймфреймов:

• Совместно с продакт-менеджерами составляем квартальный план. В документе прописываем идеи с высоким приоритетом и перечень задач.
• Рабочий процесс делится на недельные спринты.
• Ежедневные митинги помогают держать друг друга в курсе происходящего. Общаясь командами, мы можем изменять вектор развития.

В итоге, разработка концентрируется на приоритетных задачах на определенный срок. При этом сроки не являются чем-то жестким и неоспоримым:

•  Ценность спринтов в том, чтобы сориентировать разработчика по предстоящей итерации. Нам важно не загнать всех под дедлайн, а дать панорамную картину процесса.
• Лучше взять меньше задач и по мере выполнения добрать новых. Мы решили не брать на себя больше, чем можем выполнить за определенный отрезок времени. Такой подход дал результат. Мы перестали распыляться и сфокусировались на узком круге задач.

Мы помнили, что специалисты теряют компетенцию, долго занимаясь одной деятельностью. Чтобы держать в тонусе разработчиков мы внимательнее подошли к планированию процессов. При передаче этапов проекта от одного сотрудника другому, последний приступал к работе незамедлительно. Это помогло ускорить процесс разработки и снизить периоды простоя.

За счет расширения компетенций сотрудников, мы выстраиваем гибкий процесс. Разработчики трудятся без надрыва и с удовольствием. С другой стороны каждый сотрудник всегда занят в каком-либо процессе. Закончился один этап, разработчика по правилу ротации переключают на другой проект.

Культура и концепция управления

Рассмотрение вопроса базовых ценностей, культуры и системы эффективного управления неизбежно в любой команде. Поговорим о профессиональном и личном видении управленческого процесса, основанном на персональных предпочтениях и опыте.

Думайте своей головой. В Calltouch мы не стали слепо копировать популярные практики AGILE. Вместо этого мы взяли базовые принципы SCRUM и дополнили их собственными наработками. В итоге получили гибкую методологию управления, которую можно подстроить под уникальные случаи.

Забудьте про KPI. Здесь важно соблюдать меру. Не нужно отказываться от измеримости бизнеса. Напротив, эффективно управлять без измерений результатов невозможно. Но любые измерения должны быть адаптивны и соответствовать реальности.

Помните, что неадекватные показатели эффективности вредят рабочему процессу. Стараясь выполнить KPI, сотрудник может потерять мотивацию к работе и на длительный период времени выпасть из процесса. В то же время, творческая обстановка и поддержка позволит ему без всяких показателей перевыполнить все нормы.

Важнее создать рабочий продукт, чем следовать канонам. Вызовы рынка слишком многогранны, чтобы зацикливаться только на «правильных» решениях. Если диаграммы burndown и ведение бэклога важнее креативных идей, то стоящих продуктов не создать.

Нет явных оценок времени и трудозатрат. Вместо жестких дедлайнов, мы управляем изменениями. Самоорганизация и быстрая реакция помогает нам корректировать процессы на ходу. Например, завтра разработчик Фёдор под настроение зафиналит проект, на который отводилась неделя. А Пётр вдруг заболеет и не выдаст новое обновление в срок. Тогда остальные участники подхватят буксующий процесс. Так или иначе, на выходе мы получим рабочий продукт точно по графику.

Сталкиваясь с такими обстоятельствами, мы моментально их просчитываем. Далее просто встраиваем изменения в повестку дня и используем с выгодой.

Результаты

За первый год мы улучшили на 80% показатели планирования сроков. Согласно статистике в JIRA:

• В июне 2017 закрыто 96 багов, 85 тасков
• В июне 2018 закрыто 99 багов, 147 тасков
• В июне 2019 закрыто 105 багов, 213 тасков 

До анализа данных, нам казалось, что ошибок за год стало меньше. Но JIRA свидетельствует об обратном.

• Это обусловлено возросшим количеством новых продуктов. Однако в пересчете на один продукт багов стало меньше.
• Мы разгребали «мусор» багов за прошлый год.
• Приоритизация приносит свои плоды. Мы четко поняли, в каком порядке работать с ошибками. Стали устранять баги быстрее.
• Базовые меры по командообразованию позволили повысить качество исполнения проектов.

На текущий момент, устранение багов занимает один день в неделю из пяти.    

В бэклоге значительно уменьшилось количество задач по сравнению с первым годом. Если в 2017-м там было более 350 задач, то в 2019-м их около 180. При этом оба года наблюдается рост компании. Мы выпускаем больше продуктов.

Для сравнения. По состоянию на 2 квартал 2017 года мы не выполнили ничего, чтобы стабильно работало. За 2 квартал 2018 году создали около 30 новых задач различной степени сложности. Одним из драйверов успеха стала работа продакт-менеджеров. Они стали заблаговременно прорабатывать и ставить задачи, что сильно улучшило общий процесс.

Как видим, много внимания мы уделили процессам и культуре управления проектами. Но важно понимать, что 80% успеха компании – это люди. Все зависит от того, насколько вы успешно соедините задачи компании с ценностями и интересами сотрудников.

Первая продажа и выход на прибыль — два сакральных момента для основателя стартапа. И когда вы только начинаете, выйти «в плюс» обычно кажется чем-то за гранью реальности, а впервые продать продукт — осуществимой, но мечтой.

Сегодня поговорим о том, как сказку сделать былью и дойти до первой продажи с нуля и найти клиентов для стартапа. Я знаю три способа: выпуск минимальной версии продукта, продажа «обещаний» и краудфандинг. Все я опробовал на своем сервисе «Скорочтец», так что теперь расскажу об их действенности и достоверности — то есть о том, насколько первые продажи, полученные данным способом, неслучайны и являются показателем будущего стабильного спроса на продукт.

Выпуск минимальной версии продукта (MVP стартапа)

Это способ, что называется, в лоб. Очевидно же: хочешь продать — сделай продукт и продай! Но программисты часто затягивают разработку продукта и не могут его выпустить.

Например, когда я задумал «Скорочтец», пошел на курс по продвинутой fullstack-разработке, а потом около недели размышлял, как бы мне организовать шардирование базы данных. Сейчас это кажется просто смешным, ведь спустя год на моем сервисе чуть более тысячи зарегистрированных пользователей. Короче, чуть-чуть не дотягиваю до нагрузок Instagram.

Думаю, вы поняли. Не размышляйте о нагрузках, сверхархитектуре, выборе «правильных» языков и фреймворков — лучше здраво содрогнитесь, что у вашего проекта еще нет ни одного пользователя. Сделайте минимум того, что задумали, и дайте людям. Сделайте это как можно быстрее!

Другая распространенная ошибка — желание сразу все формализовать: оформить ООО или ИП, договоры между членами команды и прочее. Здесь работает тот же принцип: делайте все очень просто и очень быстро. Например, можете составить договор в свободной форме и подписаться под ним всей командой. И не спешите платить налоги, ведь вы еще ничего не заработали.

Мой опыт первых продаж MVP

Мы с напарником начали писать сервис «Скорочтец» в феврале 2018 года, а к концу июня уже была готова основная функциональность: программа курса с пятью уровнями, все упражнения (пусть недоработанные и с багами), мобильная верстка. Кстати, напарник за это время сменился.

Полноценно запустились мы 27 июня, а 3 июля случилась первая продажа. Пользователь пришел из статьи на Habr, написал об ошибке, а я отблагодарил его промокодом с большой скидкой. Результат не заставил себя долго ждать.

Моя оценка

Скорость: 1 / 5. MVP — это самый медленный из способов. Даже в простом продукте придется потратить 3–6 месяцев, чтобы дойти до продажи.

Достоверность: 5 / 5. Зато самый достоверный. Абсолютно незнакомый человек заходит на сайт и покупает — какой эксперимент может быть чище? В случае сервиса «Скорочтец» достоверность подтвердилась десятком продаж за месяц после первой покупки.

Продажа «обещаний» в стартапе

Речь идет о продаже еще не созданного продукта. Вы делаете кнопочный прототип, текстовое описание, гифку, видео, презентацию — короче, что угодно, что даст людям ясное представление о вашем продукте. Затем просите деньги вперед и только потом делаете сам продукт и даете пользователям.

Как вы понимаете, самое сложное здесь — обеспечить доверие. Делайте это любыми человеческими способами: продавайте знакомым людям (это не грех), пришлите свой паспорт, позвоните человеку, встретьтесь лично.

И не бойтесь! Если даже у вас ничего не получится, вы просто вернете людям деньги.

Самая большая неожиданность способа в том, что «обещания» продаются намного легче минимальной версии продукта. Если задуматься, это логично. Обещания идеальны: в них нет багов, они показывают не только минимальную версию, но и продукт в перспективе. В конце концов, люди покупают лично у вас в живом общении, а не у бездушного сервиса, что тоже играет роль.

Но есть и подвох: если «обещания» раскупили на ура, это не значит, что готовый продукт будут покупать так же. Реальных покупок может и не произойти, пока сам продукт не дорастет до уровня обещаний.

Мой опыт

Осенью того же 2018 года я задумал еще один продукт. Вместо курса скорочтения — читалка, в которой текст исчезает, так что пользователю некогда отвлекаться на перечитывание и он начинает читать быстрее.

Я быстро собрал прототип, сделал гифку с демонстрацией и отправил пользователям «Скорочтеца». Потом лично написал всем заинтересованным — 12 из 24 перевели мне деньги! Безумие!

Но штука в том, что пользователи представляли себе читалку по качеству ничуть не хуже, чем у «ЛитРес». Кроме того, я «обещал», что, возможно, мы создадим алгоритм, который будет автоматически генерировать вопросы по прочитанной главе (до сих пор хочу это сделать).

И поэтому, когда появился реальный продукт — читалка не самого высокого качества с единственной необычной функцией исчезновения текста, — никто ее не покупал.

Продажи начались, только когда я интегрировал читалку в основной сервис, так что люди смогли загружать свои книги и учиться скорочтению на них.

Моя оценка

Скорость: 5 / 5. Это самый быстрый способ: всего неделя и первые деньги в кармане!

Достоверность: 2 / 5. Но не совсем достоверный. Ваше личное общение с людьми, идеальность обещаний и малый размер выборки сильно загрязняют эксперимент.

Краудфандинг и стартап

Краудфандинг — это институционализированная продажа обещаний. Здесь вы тоже рассказываете, обычно с помощью видео и текстового описания, что хотите сделать. Люди, которым нравится придуманный вами продукт, дают деньги, и только потом вы его делаете. Отличие в том, что происходит все на специальной платформе.

Может показаться, что платформа приведет вам больше покупателей, но это не так. Она скорее обеспечивает доверие к вам со стороны незнакомых людей. А вот привлечь их должны вы сами. Как это сделать, описано здесь.

Вы можете столкнуться с тем, что краудфандинг пройдет на ура, но «чистые» продажи затормозят. С одной стороны, вероятность этого невысока из-за большего количества людей, а с другой — к краудфандингу всегда примешивается нотка благотворительности, что хорошо в ходе кампании, но никак не после ее завершения.

Мой опыт

В марте 2019 я задумал создать книжные марафоны на основе сервиса «Скорочтец» и попутно прокачать читалку. На этот раз решил попробовать краудфандинг. Подготовка заняла около трех недель: я активничал в соцсетях, создал видео и текст.

Вы можете посмотреть, что получилось. Длительность кампании составила 36 дней. И в итоге она не завершилась успехом: собрано лишь 9 500 рублей из запланированных 250 тысяч. Немногие спонсоры, которые поддержали проект, больше интересовались текущим продуктом. Так что я сделал вывод, что книжные марафоны не востребованы пользователями, и пока не буду их реализовывать. И это тоже результат: представьте, сколько времени и сил сэкономлено!  

А вот читалку я все же не удержался и прокачал.

Моя оценка

Скорость: 3 / 5. Не очень быстро: 2–4 недели на подготовку и месяц самой кампании по сбору средств.

Достоверность: 3 / 5. На мой взгляд, достоверность выше, чем у ручных продаж, из-за большего размера выборки. Но тут накладывается эффект благотворительности и упомянутая идеальность обещаний.

На офисной кухне или в курилке невольно слушаешь разговоры коллег о том, зачем и почему они «все это» делают и как донести до всех причастных важность нашей работы. Как доказать, что мы не тратим время других сотрудников и деньги компании впустую, а занимаемся действительно важными вещами? Ведь часто думаешь, что ты делаешь самую нужную и крутую фичу, которую все ждут.

И у вас такое было? Тогда вам будет интересно.

Вся наша работа, по сути, сводится к поочередному выполнению задач. Поэтому их приоритизация чрезвычайно важна.

Методов и алгоритмов приоритизации очень много. Каждому этапу развития, на котором находится ваша компания, может подойти один из них. Возможно, в данный момент приоритизация задач вам вовсе не нужна. Если вы работаете с проектами, где понятна последовательность выполнения задач и ресурсы в полном вашем распоряжении, — скорее всего, вам это не пригодится.

О приоритизации

Приоритизация задач проекта помогает понять, что следует выполнять в первую очередь, чтобы донести до пользователя максимум ценности продукта и, вероятно, заработать больше денег для компании.

В каждой организации по-своему распределяются ресурсы. Бывают команды с общими — и ограниченными — ресурсами: несколько менеджеров могут задействовать в разработке одних дизайнеров, программистов, аналитиков. В таком случае начинается борьба за них: на общих митингах надо быстро и достоверно (на цифрах) обосновывать, почему именно твою фичу, а не коллеги, должны взять в будущий спринт.

О важном

Обычно у компании есть цель, к которой она глобально стремится, — а значит, все выполняемые задачи должны приближать к ее достижению. Цели могут быть долгосрочными — они описаны в стратегии, — и краткосрочными, которые изложены, например, в roadmap’е на несколько месяцев. Но не стоит забывать: на каком бы уровне цели ни находились, они всегда связаны друг с другом. И наши задачи всегда должны следовать вектору глобальной цели. Если это не так, задайте вопрос «почему?» и, предлагая гипотезу, обязательно сверьтесь с целью бизнеса.

Можно просчитывать затраты на разработку вплоть до подсчета ROI по каждой цели, прибыли с нее или потерь, если ее не достичь. Другой вариант — не углубляться, а просто разбить цели на четыре категории: «не принесет прибыли», «принесет мало», «даст среднюю прибыль», «обеспечит большую прибыль». Меры «много» и «мало» вы устанавливаете сами.

Приоритизация задач в несколько шагов

Шаг 1

Сначала рассмотрим способ, который поможет отбросить ненужные гипотезы.

Сделайте табличку из строчек с описанием гипотез, а по вертикали обозначьте коллег, которые участвуют в процессе разработки и обладают знаниями по этой фиче. Каждый проставляет в своей колонке по всем строкам баллы по определенной заранее шкале. Выводим сумму и видим, какие фичи команда считает топовыми.

В первый раз таблицу создают вручную, а потом делают ретроспективы, автоматизируя. Таким образом мы смотрим, действительно ли все произошло так, как мы прогнозировали. Через несколько итераций вы поймете свои реальные коэффициенты и сможете зашить их в формулу таблицы.

Потом приходит время для следующей, более глубокой приоритизации.

Шаг 2

Посмотрим, какие существуют инструменты приоритизации:

• RICE;
• ICE Score;
• Kano;
• WSJF;
• GIFT.

Разберем один из них — RICE. Это метод приоритизации гипотез по разработке фич. Расшифровка названия:

• Reach — охват;
• Impact — влияние;
• Confidence — уверенность в вашей оценке охвата, влияния и трудозатрат;
• Effort — трудозатраты.

Чтобы получить оценку по RICE, необходимо следовать следующему алгоритму приоритизации.

(Reach*Impact*Confidence)/Effort=Score

Reach — показывает, сколько пользователей будут применять новую функциональность. Посмотреть это можно по системам веб-аналитики, по прошлому опыту или по конкурентам.

Например, представим, что вы ставите баннер в новом формате на главной странице сайта, посещаемость которой — 10 000 уникальных пользователей в месяц. Получается, именно столько людей увидят вашу фичу. Если вы взяли месячный период, то используйте его при рассмотрении всех гипотез. Учитывайте это и тогда, когда начнете считать Impact в денежном выражении.

Impact — это величина, характеризующая влияние вашей фичи. В идеале ее нужно представлять в денежном эквиваленте, так как для бизнеса это понятнее всего. Но часто останавливаются на субъективной оценке.

Confidence — чтобы понять этот фактор, задайте себе вопрос: как быть уверенным в своих действиях? Правильно: подкрепить их.

Доказательства могут быть разными, и поэтому справедливо придать каждому из них свой вес.

Перечислим часто используемые и известные способы подкрепления:

• UX-исследования;
• опросы;
• интервью;
• наблюдения;
• MVP;
• A/B-тесты;
• сторонние исследования;
• аналитика;
• и другие пользовательские исследования.

Не нужно забывать, что помимо результатов качественных и количественных исследований есть более простые доводы, почему вашу фичу должны взять в работу. Среди них:

• собственные убеждения;
• мировые тренды;
• мнение команды, эксперта, руководителя;
• «все конкуренты делают это», «продукт не работает без этого».

Еще важные каналы информации:

• топ обращений в саппорт;
• топ запросов от сейлз-менеджеров;
• топ запросов от клиентов.

В итоге у нас сформировался перечень способов, как подкрепить гипотезу. Этот список с расставленными весами привел в удобный вид Itamar Gilad — продакт-менеджер Gmail и YouTube ☺. Рекомендую почитать его блог — https://itamargilad.com/.

Как видите, если гипотеза — это только ваше мнение, то у нее минимальный вес. Поэтому прежде чем что-то отдавать в разработку, подумайте, как проверить, насколько необходима эта фича, и сможете ли вы сделать ее с минимальным вовлечением программистов. Ведь все мы знаем, что самые большие затраты уходят в фонд оплаты труда разработки.

Effort — оценивается либо в часах разработки, либо в story point — это не меняет сути. Всегда можно привести к одной шкале.

В целом это все. Теперь можно заносить данные в таблицу, фильтровать по наибольшему значению Score и брать в работу.

Пример таблицы Score

Для каждого из параметров необходимо задать свою шкалу баллов. Рассмотрим это на примере Reach. Предположим, самую маленькую фичу могут увидеть/использовать 100 K уникальных пользователей, а самую крутую — 1 000 K. Берем 10-балльную шкалу и переводим наши значения:

Из таблицы видно, что гипотеза 2 наиболее приоритетна, — ее и нужно брать в работу первой.

Все это нужно, чтобы:

• сфокусироваться на главных задачах;
• обеспечить прозрачность работы;
• мотивировать команду.

Редко бывает так, что методология идеально, без изменений подходит вашему проекту или бизнесу в целом. Имеет значение множество факторов: от особенностей менталитета до специфики продукта. Поэтому всегда, прежде чем использовать метод, убедитесь, интегрируется ли он в вашу компанию.

Привет! Я Настя, автор и редактор статей в блоге GeekBrains. Я изучаю сайты и тестирую приложения, чтобы каждый месяц рассказывать вам о самых интересных и полезных. В апреле я выбрала 9 сайтов с любопытным концептом, дизайном и содержанием.

Killed by Google

Список проектов, которые когда-то открыл или купил Google, а потом свернул. Сейчас их 149, но кажется, что подборка будет пополняться: за первые три месяца 2019 года компания закрыла девять проектов. На сайте они тоже есть — Inbox, Google+, сокращатель ссылок Goo.gl и другие.

Проекты представлены в виде списка со ссылками, небольшим описанием и датами «жизни». Google Graveyard для удобства поделено на разделы: кладбище всех проектов, приложений, сервисов, устройств и систем. Есть поиск по названиям.

Сайт с открытым исходным кодом — любой пользователь может добавить очередной закрытый проект.

Pixelator

Инструмент для создания пиксель-арта из картинки. Программе далеко до профессиональных, но она отлично подойдет, если нужно быстро сгенерировать пиксельную графику для макета или постера.

Что умеет Pixelator:

• редактировать изображение с помощью набора фильтров-ползунков: они обрабатывают пикселизацию, цветовую палитру, сглаживают картинку;
• работать с множеством изображений любого стиля и настраивать пиксельность. На главной странице показаны примеры — пикселизация рисунка, дудла, фотографии;
• экспортировать в разные форматы — PNG, BMP, JPG, GIF, TIFF;
• преобразовывать изображения в Telegram с помощью бота. Загружайте картинку, а бот пришлет в ответ пиксель-арт.

Can’t Unsee

Тренажер насмотренности. На сайте выводятся примеры интерфейсного дизайна, а пользователю нужно выбрать более приемлемый. Каждым правильным ответом игрок зарабатывает десять баллов — я не дошла до конца и не знаю, на что именно они влияют, но все равно приятно.

В тренажере несколько уровней: обучающий, простой, средний и сложный. Для сравнения предлагают в основном мобильный дизайн. Управление простое: для выбора ответа нужно просто на него кликнуть. Сайт покажет, правильный ли он, и выведет подсказку — название элемента, который сравнивали: кнопка, шрифт, отступы, межбуквенное расстояние, стиль иконок. После ответа две картинки можно сравнить.

Calculate your carbon footprint

Тест компании GoCompare, который помогает рассчитать свой углеродный след — количество углекислого газа, который вы выбрасываете в атмосферу за год. В описании теста объясняют, почему это важно: «На окружающую среду оказывает большое влияние наша повседневная жизнь — от вождения машины до пищевых привычек. Узнайте, как ваш образ жизни сказывается на экологии».

Кажется, именно таким должен быть тест на серьезную тему, который хочет заинтересовать: дизайн сайта оформлен градиентами и иллюстрациями в стиле lego pixel art. Вопросы в тесте простые — сколько человек живет в доме, каким транспортом вы пользуетесь, сколько платите за электричество, газ и воду, разделяете ли мусор, едите ли мясо.

Тест разрабатывали в основном для Великобритании, но пройти его может житель любой страны. Я попробовала, и результат показал отрезвляющую цифру — углеродный след в 19 тонн СО 2 в год. Столько же выбрасывает в атмосферу путешествие на 45543 мили в автомобиле или три больших дома.

Jing Zhang illustration

Портфолио иллюстратора из Китая Цзин Чжана с инфографикой. Есть и другое портфолио с анимацией, но в подборку я включила именно это, потому что мало кто умеет делать хорошую инфографику. Описать работы сложно, рекомендую посмотреть самостоятельно — это крайне проработанные иллюстрации в современном стиле, иногда анимированные. Цзин представляет в инфографике самые разные темы: город будущего, Big Data, природу и человечество, карты городов и стран, забавные факты о Nintendo, даже состав коктейля Сангрия в виде схемы.

Nuclear Dissent

Интерактивная документалка об ужасе ядерного оружия. Опенинг знакомит с предысторией: «С начала 60-х до середины 90-х Франция провела 200 ядерных испытаний во Французской Полинезии. Фильм рассказывает истории жертв ядерных испытаний и активистов, которые боролись за справедливость».

Интерактив открывается видом на ядерный гриб и ударной волной в сторону зрителя. Фильм состоит из пяти частей, события которых расположены в таймлайне. «Проблема в раю» рассказывает, как первые испытания ядерного оружия в Тихом океане изменили жизнь полинезийцев, которые долгие века занимались земледелием и рыболовством. В «Конфронтации» Гринпис и другие активисты пытаются помешать испытаниям и приплывают на лодках к местам взрывов, что приводит к ужасным последствиям. В третьей части — обзор беспорядков, вызванных испытаниями, на Таити и в Париже. Части «Последствия» и «Светлое будущее?» рассказывают об ущербе, который нанесло планете ядерное оружие, и оценивают риск начала ядерной войны сегодня.

Каждая часть сопровождается интерактивом и галереей. Например, после видео «Проблема в раю» зрителям предлагают рассмотреть строение ядерного взрыва, в «Последствиях» — узнать, как сказались результаты испытаний на обитателях океана.

Carbon

Простой онлайн-инструмент для создания красивых скриншотов кода, которые можно использовать в публичных презентациях. Простое управление и оформление: перетащите файл с кодом или впишите его вручную в форму. Затем выберите тему — их на сайте двадцать шесть, — язык программирования и цвет фона. Задайте размер картинки, сохраните ее в PNG или SVG или копируйте ссылку или код для вставки — и готово.

Bruegel

Сайт, посвященный монографической выставке работ Питера Брейгеля, нидерландского художника. Страницу разработали и приурочили к выставке в венском Музее истории искусств.

Сайт интересен не только любителям искусства, хотя на нем туча информации и о самом художнике, и о его картинах. Здесь можно послушать лекцию искусствоведов и детально рассмотреть картины. Даже любителям кино сайт понравится: они смогут почитать о картинке из фильма Тарковского «Солярис» — «Охотники на снегу» — и узнать, почему Брейгель рисует так много деталей, которые сложно различить. Разработчики заинтересуются сеткой в стиле Metro UI CSS, а дизайнеры вдохновятся цветовой палитрой в приглушенных оттенках, которая в последнее время полюбилась музеям и галереям.

Блог «Медузы» на Medium

Публикации о том, как устроены рубрики и редакционная работа в «Медузе». Блог заинтересует не только читателей новостного сайта.

О чем здесь можно узнать:

• о редакционной системе «Монитор» — посмотреть скриншоты и убедиться, насколько админка выглядит лучше популярных;
• о работе над подкастами и о том, почему сначала «Медузу» ждал провал;
• о технической стороне проекта — рассмотреть схему с архитектурой сайта;
• о приложениях, полезных пользователю, с помощью инструкции «Медузы»;
• редакторам — о правильном составлении карточек;
• как в редакции разрабатывают игры и тесты;
• и наконец-то о том, почему сайт конференции «Шторм» выглядит так странно.

Kanban вряд ли можно назвать полноценной методологией — это просто удобный инструмент, который можно использовать практически с любым подходом к разработке. Kanban делает нагляднее работу над проектом, позволяет отслеживать выполнение отдельных задач и создание функциональных возможностей программного продукта. Кроме того, с этой системой легче контролировать нагрузку специалистов.

Откуда пошел Kanban

Слово «канбан» в японском языке означает «вывеска» или «знак». Впервые эту систему начала использовать компания «Тойота» в середине XX века. Мастера разных участков производства записывали на листках бумаги текущие операции и работы и вывешивали их рядом с другими такими же. Любой специалист мог легко выяснить, чем в данный момент занят каждый участок.

Это было удобно руководству: не надо отвлекать сотрудников или мастеров. Чтобы узнать, чем они заняты, достаточно прочесть записки. Вскоре эта система закрепилась как официальная практика.

Впоследствии Kanban совершенствовался, пока не пришел к современному виду. Но сохранил в основе простейший принцип доски с записками, на которых фиксируются производственные задачи.

Kanban был с самого начала тесно связан с гибкими методологиями производства, которые впервые внедрили в компании «Тойота». С Agile-методологиями в IT-сферу пришел и адаптированный Kanban. Но сегодня его успешно «скрещивают» с другими методологиями.

Пристальный взгляд на систему

В основе Kanban’а лежит простая мысль: объем незавершенной работы надо ограничивать. Любую новую задачу можно начинать не ранее, чем выполнена одна из начатых. Это не значит, что в работе должна быть только одна задача, — их может быть несколько. Принципиально, чтобы это количество было ограничено.

Чтобы контролировать выполнение задач было проще, процесс визуализируют на доске, разделенной на несколько колонок. В самом простом варианте это «В ожидании», «В работе» и «Выполнено», но можно добавлять дополнительные, если хотите детально отслеживать путь каждой задачи от постановки до реализации. На первых этапах лучше ограничиться необходимым минимумом.

Все задачи, которые поступают от заказчика, записываются на стикеры и размещаются в графе «В ожидании». Им можно назначить приоритет: более важные размещают выше и принимают в работу в первую очередь, а второстепенные — только когда будут выполнены приоритетные. Как только разработчик приступает к работе над очередной задачей, соответствующий листок переносится в графу «В работе». Когда она выполнена, стикер отправляется в последнюю графу.

Важное правило: количество задач-листков, находящихся в работе, ограничено. Точный максимум определяют, исходя из возможностей коллектива. Взяться за следующую задачу разработчик сможет не раньше, чем закончит работу с предыдущей.

Искусственное ограничение выглядит контрэффективным, но на практике оно вырабатывает совершенно иной подход и отношение к незавершенным делам. Любая задержка, промедление в выполнении работы благодаря Kanban-доске будут сразу заметны — не только самому разработчику, но и всем коллегам.

Это стимулирует не бросать начатое, столкнувшись со сложностями. Если объем незавершенной работы не ограничен, позволяешь себе переключиться на более простые задачи, оставив сложную «на потом» — а это риск оставить ее навсегда в статусе отложенной.

Проблема разработчика — это проблема команды. Kanban стимулирует программистов активнее сотрудничать, обсуждать производственные вопросы и искать способы их решить.

Kanban не только делает прозрачнее создание ценности продукта, но и показывает узкие места, очереди, отклонения и потери — все, что отрицательно влияет на продуктивность команды.

Доска и бумажки — вот и весь Kanban?

Конечно нет. Любая методология нацелена на оптимизацию процессов производства. Kanban как инструмент можно совместить почти с любой методологией, чтобы ускорить разработку программного обеспечения и сделать ее эффективнее.

Поскольку количество задач в колонках Kanban-доски ограничено, время выполнения каждой меньше зависит от внеплановых работ и завалов. Для всех задач можно измерить среднее время выполнения и сделать разработку более предсказуемой и удобной в планировании. Кроме того, это позволяет выявить проблемы и сложности, замедляющие работу, и избавиться от них.

Важнейшее преимущество Kanban’а — наглядность. Видно не только то, какие задачи выполнены, находятся в разработке или ждут своего часа, но и насколько загружены разработчики. На доске можно выделить для каждого программиста или рабочей группы свою строку. Тогда Kanban-карточки размещают в соответствующей колонке и строке, назначая задачу конкретным сотрудникам.

Еще один прием — разбивать доску на технологические этапы. Разработка программы часто проходит через несколько стадий:

• постановка задачи (разработка технического задания),
• создание кода,
• тестирование,
• сборка рабочей программы,
• передача пользователю.

В крупных компаниях над этими этапами работают отдельные команды специалистов: технические писатели формулируют требования, спецификации и техзадания, разработчики заняты только производством кода, тестировщики — его проверкой на работоспособность и соответствие требованиям.

Создайте на Kanban-доске колонки, соответствующие каждому этапу, и будет легче определить, как движутся задачи в рабочих группах, насколько специалисты загружены и не «провисает» ли работа над проектом.

Сколько вешать в граммах?

Каким количеством Kanban предлагает ограничивать задачи «в работе», чтобы коллектив справлялся с ними в оптимальные сроки? Универсального ответа нет. Единственный совет — экспериментируйте!

И задачи, и коллективы бывают разными. Для большой команды опытных специалистов, способных быстро разбираться со сложными проблемами, это количество может быть большим. Для программиста-одиночки, ведущего небольшой проект своими силами, может ограничиваться одной задачей.

Если колонке N скопились задачи, а N+1 почти все время пустует, — это признак перегруженности. Ограничение надо ужесточать.

Kanban предлагает разработчикам свободу в выборе решений. Если оказывается, что при установленном ограничении вы не укладываетесь в график — уменьшите значение. Осталось свободное время, команда работает в расслабленном режиме — поднимите планку. Не бойтесь «крутить настройки»: сломать Kanban невозможно! Несколько попыток — и вы найдете комфортный для всех ритм.

Тренируемся на кошках

Предположим, у нас есть задачи и самая простая Kanban-доска из трех колонок: «В ожидании», «В работе», «Завершено». Работать над проектом будет команда из пяти человек. Выставим единицу как ограничение для колонки «В работе»: одновременно в ней может находиться не более одной задачи.

При таком подходе обнаружим, что пока одна часть коллектива создает код, другая изнывает от безделья. Это не так уж страшно, если такие ситуации возникают редко. Но мало смысла впятером трудиться над одной задачей. Время выполнения будет минимальным, но остальные задачи будут слишком долго «в ожидании» и общий темп работы над проектом замедлится.

Если поднять ограничение до десяти, на каждого разработчика придется в среднем по две задачи. Это допустимый максимум. Ограничение не обязывает держать в работе именно столько задач — их может быть меньше.

Теперь программисты загружены «по полной программе» и никто не раскладывает пасьянс в ожидании хоть какого-то дела. Но рискуем столкнуться с ситуацией, когда разработчик оставит «зависшую» задачу, с которой не сумел справиться, и возьмется за другую, выполнит ее и примется за третью. Все это время первая незаконченная задача остается номинально «в работе», но по факту заброшена.

Слишком низкий лимит незавершенных задач — очевидное зло, но и высокий чреват проблемами. Надо подобрать такое ограничение, которое будет создавать равномерную и постоянную нагрузку, не допуская «зависания» незаконченных задач.

А что насчет ограничений в других колонках?

Колонка «Готово» свободна от лимитов — чем больше работы сделано, тем лучше!

Есть ли смысл накладывать ограничения на колонку «В ожидании», где скапливаются задачи, к которым разработчик еще не приступал, и нужна ли она вообще? Ведь Agile-методологии подразумевают постоянное общение с заказчиком — новые задачи можно получать, когда завершена предыдущая.

И все-таки иметь небольшой «буфер» задач полезно. У них может быть разный приоритет и сложность. Сегодня заказчику хочется изменить дизайн элементов управления во всей программе: эта задача явно отнимет приличное время, хотя не является критически важной для работы пользователя. А завтра он вспомнит, что срочно нужен отчет по продажам — небольшой и не очень сложный. Но разработчик уже взялся за дизайн, и на Kanban-доске нет места для новой задачи.

Если бы обе задачи висели на доске в графе «В ожидании», разработчик взялся бы сначала за более важную, а незначительные, но объемные правки отложил на свободное время.

Колонку «В ожидании» тоже можно ограничить удобным для разработчика и заказчика количеством задач. Заказчик может заменять задачи: чтобы разместить срочную в заполненной колонке, надо убрать менее важную.

Вилка или ложка — что лучше?

Обобщим основные правила использования Kanban’а.

1. Сделайте работу наглядной.

• Разделите на задачи.
• Каждую запишите на стикер.
• Распределите стикеры по графам на доске.

2. Ограничьте объем незавершенной работы.

• Вычислите, какое количество незавершенных задач будет оптимальным на каждом этапе.

3. Измеряйте время

• Вычислите оперативное время, которое в среднем требуется для выполнения каждой задачи.
• Оптимизируйте работу, чтобы свести оперативное время к минимуму.
• Прогнозируйте работу над задачами.

Чтобы Kanban работал и приносил результаты, недостаточно повесить доску на стену. Если вместо анализа рабочих процессов, экспериментов и поисков оптимального ритма работы руководитель заставляет сотрудников банально перевешивать листки из одной колонки в другую, — это не Kanban, а просто доска с бумажками.

Когда Kanban пытаются сравнивать с другими методологиями и делать выводы о том, какой подход продуктивнее и выгоднее, это похоже на споры о том, что лучше — вилка или ложка. В отрыве от конкретных ситуаций и специфики IT-компании подобные рассуждения бессмысленны. Не надо сравнивать инструменты — стоит попробовать те, которые кажутся подходящими и с которыми готова работать команда.

Kanban зарекомендовал себя в практике небольших коллективов, при разработке стартапов и других проектов без долгосрочных планов. Он идеален, когда у заказчика есть только идея программного продукта, но нет полного представления о том, что должно получиться в итоге. Подобные программы развиваются в направлении, которое задают пользователи. Получая обратную связь, разработчики могут определить, какая функциональность необходима, а от какой можно отказаться.

Виртуальные Kanban-доски

Вы уже определились, в каком углу будет лучше смотреться Kanban-доска? Не торопитесь вбивать в стену гвозди. Ведь давно уже существуют программные решения, которые предлагают пользователям аналоги Kanban-досок. В отличие от стикеров на стене, такая Kanban-доска будет доступна не только в офисе, но и в любой точке мира — идеальное решение, если в команде есть удаленщики.

Trello

Поддерживает любое количество проектов, каждый со своей доской и произвольным составом задач и разработчиков. Можно ставить метки и комментировать задачи, прикреплять файлы объемом до 250 Мб. Есть функция «чек-лист»: можно создать множество подзадач, помечать выполненные и видеть прогресс в процентах.

Благодаря качественному API Trello интегрируется с другими решениями — например, Slack. Есть клиентские программы для основных платформ — Windows, iOS, Android, доступен веб-интерфейс.

Практически весь функционал представлен в бесплатной версии. Приятный плюс — поддержка русского языка. Платная версия добавляет «вкусностей» вроде пользовательских стикеров, фонов и неограниченных по объему вложений.

Kanbanchi

Достойный конкурент Trello. Богатая функциональность даже на бесплатном тарифе: неограниченное количество колонок и задач, комментарии и теги. Задачи можно маркировать цветами по типам, чтобы легче ориентироваться на доске. Есть чек-лист, для каждого элемента которого можно задать «вес» — продолжительность выполнения относительно всей задачи в целом. Этот параметр учитывается при вычислении объема выполненной работы.

Поддерживаются альтернативные представления списка задач: обычный текстовый список и диаграмма Ганта на платных тарифах.

Интерфейс у Kanbanchi англоязычный. Но если вы усвоили принципы Kanban’а, разобраться в деталях не составит труда.

Битрикс24

Битрикс24 — это полноценная CRM со встроенной Kanban-доской. Позволяет вести внутри организации множество проектов и прикреплять к ним специалистов. Создавая задачу, сотрудник автоматически помещает карточку на персональную Kanban-доску исполнителя. Это один из вариантов представления задач — их также можно вывести в виде обычного списка или диаграммы Ганта.

Для любой задачи можно устанавливать сроки исполнения, добавлять подзадачи, комментировать, прикреплять файлы.

Система платная. Бесплатный тариф есть, но в нем нет ряда полезных функций, и работать на нем могут не более 12 сотрудников, а объем облачного хранилища ограничен 5 Гб. Но для небольших стартапов или маленьких коллективов разработчиков этого вполне может хватить. Зато помимо Kanbanа вы получите полноценную CRM-систему.

Kanbanery

Kanbanery позволяет создавать на доске произвольное количество колонок с любыми названиями. Для каждой задачи можно указать сроки исполнения, прикрепить файлы, добавить комментарии, отслеживать изменения в карточках. Чтобы получить общую картину работы над проектом, можно воспользоваться продвинутыми графическими отчетами. Разработчикам ПО будет особенно полезна интеграция с GitHub. Есть мобильные приложения Kanbanery для iOS и Android, а также API для интеграции сервиса с пользовательскими приложениями.

Это платный сервис: он предлагает несколько тарифов, различающихся количеством активных пользователей — от 5 до 50. Бесплатный тариф тоже присутствует, но работать с одной доской смогут не более двух человек.

Taskify

До крайности простой онлайн-сервис, позволяющий создать Kanban-доску из трех колонок: To do («Сделать»), In progress («В работе») и Done («Сделано»). На доске размещается любое количество задач, которые изначально создаются в To do. Для каждой указывается дедлайн и исполнитель. Карточки с задачами при приближении дедлайна меняют цвет от нейтрального серого до красного.

Kanban-доска Taskify доступна в режиме онлайн для любого количества пользователей — достаточно поделиться ссылкой на нее, в том числе через социальные сети.

Плюсы: Taskify доступен бесплатно и без регистрации, его просто осваивать и легко использовать. Минус — набор функций скудный, на грани аскетизма.

На этом список онлайн-сервисов не заканчивается. Среди многообразия решений непременно найдется то, которое подойдет вашей команде и поможет в работе!

От судмедэксперта — до тимлида

Александр Майстренко, CTO в Serpstat:

— По образованию я врач, судебно-медицинский эксперт-криминалист. На эту специальность я учился 11 лет. Поработал по ней 4,5 года. Ушел из медицины, потому что стыдно приносить такие деньги домой. У меня двое детей, и я хотел, чтобы они не нуждались. Семья — то, что двигает меня к саморазвитию.

Сейчас работаю техническим директором в компании Serpstat, а путь сюда я начал с веб-разработки в небольшой продуктовой компании в Одессе. Развитие заняло примерно семь лет.

Из ядерной физики — в веб-аналитику

Олег Рудаков, директор по развитию направления аналитики в интерактивном агентстве AGIMA:

— Я пришел в веб-аналитику осенью 2012 года, до этого семь лет занимался фундаментальной ядерной физикой. В Дубне мы проводили эксперименты на ускорителе У-400М размером с просторный двухэтажный особняк. Были в Европе на научных съездах, знакомились с физиками, проводили совместные эксперименты на их ускорителях и нашем оборудовании. После этого российские установки казались допотопными. Для прорыва в физике нужно было уезжать из страны, а делать этого до сих пор не хочется. У меня не выходило из головы, что результаты своей работы я увижу в лучшем случае через 20–30 лет. Это не мотивировало, и я решился сменить профессию.

Попал в веб-аналитику через знакомых: приятель предложил выполнить тестовое задание на освободившуюся позицию. Было сложно «въехать» в эти интернеты — вникаю до сих пор. Но есть приятное в работе веб-аналитика — это быстрые результаты и доступный софт. Получаешь данные и применяешь их. Не ждешь, когда согласуют покупку оборудования на 100 тысяч евро, и еще двадцать лет, пока появятся технологии и построится лаборатория.

С завода — в тимлиды международного финтех-стартапа

Юрий Полуэктов, Team Lead в Suretly:

— В 23 года я делал детали для самолетов на заводе имени Чкалова — одном из крупнейших авиастроительных предприятий России. Понял, что хочу свободы, заниматься чем-то современным, да и зарабатывать больше. Привлекала идея сделать игру на Android и получать с нее прибыль. Но быстро понял: оставаясь на заводе, не потяну. И решил уходить в IT.

С первого раза получил работу тестировщиком в компании, которая разрабатывает свои мобильные приложения. Через неделю уже программировал. Там приложения писались за одну-две недели, и понятно, что это был говнокод. Но можно было поучиться. Осваивал Java по книгам, сразу применял. Получал денег раз в пять меньше, чем на заводе, работал по 16 часов в день, но мне это было в кайф. Тогда еще не был женат, мог себе позволить.

Прошло шесть лет: сейчас работаю тимлидом в международном финтех-стартапе Suretly, руковожу командой разработчиков. Кстати, собственную игру в итоге сделал, и не одну. Первая примерно год приносила стабильный доход — столько же, сколько получал на заводе.

От преподавания русского в школе — к тестированию ПО

Марина Шестернина, тестировщик в REG.RU:

— Я преподавала русский язык и литературу в шестых и десятых классах. Не была уверена, что хочу всю жизнь связать с педагогикой, хотела попробовать себя и в другом. Брат-программист часто рассказывал о своей работе. Меня заинтересовала сфера IT, я читала разные статьи и форумы по теме.

Позже знакомый предложил пройти собеседование на вакансию тестировщика. Я выполнила задание и успешно прошла испытательный срок. Первое время было тяжело воспринимать речь разработчиков, но мне помог преподавательский опыт. Например, когда программист сказал «на третьей паге», я сначала долго думала, что это такое. Но потом во мне проснулся филолог, и я поняла, что речь про страницу — page.

Из производства банкоматов — в программирование

Григорий Тарасов, программист команды OTRS, REG.RU:

— После возвращения из ВС РФ, где я был «музыкантом военных оркестров», стал работать на производстве платежных терминалов, банкоматов, интерактивных столов и стоек. Потом подумал о будущем и решил, что крутить гайки всю жизнь — не очень перспективно. Стал искать, куда бы податься. Несколько раз начинал изучать программирование на С и С++, ходил на курсы в «Специалист» — ничего не понял. Подумал: «Не мое, наверное». Пошел учиться на концепт-художника в Scream School, но из-за финансовых проблем не закончил.

Решил снова вернуться на поприще IT: пошел в «Школу программирования» (теперь — GeekBrains) на курсы по Java. Это было еще в далеком 2014. Спустя некоторое время прошел интервью в REG.RU на позицию программиста. Моя история еще раз показывает: сменить профессию может кто угодно и в любом возрасте, если сильно захочет.

От владельца мерчендайзингового агентства — до основателя IT-продукта на базе искусственного интеллекта

Павел Конозаков, генеральный директор Timebook:

— У меня было мерчендайзинговое агентство. Мои сотрудники доставляли со склада и выкладывали товары в торговых залах крупных ретейл-сетей: «Ашана», «Ленты» и других.

Я заметил, что ни заказчики, ни мы не понимаем, как и на какие задачи распределяется рабочее время команды. В среднем через крупный магазин торговой сети проходит до 20 сотрудников аутсорсинга за день — почти невозможно отследить, какой объем работ и в какие сроки выполнен. Кроме того, компании, которые вели «ручной» журнал учета рабочего времени, чаще сталкивались с мошенничеством со стороны персонала. Я понял, что нужен удобный IТ-инструмент, который бы помог ретейлерам оптимизировать управление собственным и внешним штатом.

Самым сложным этапом для меня оказалась подготовка к смене сферы деятельности. Перед своими людьми я поставил задачу сфотографировать журналы учета рабочего времени в торговых точках региона — мы проанализировали 110 сетевых магазинов в 11 городах! Подтвердили свою гипотезу и поняли, что IТ-решение может быть востребованным на рынке. Так и родилась Timebook — компания, которая разрабатывает IT-решения для учета рабочего времени сотрудников, используя биометрию и искусственный интеллект.

Из «Роскосмоса» — в digital

Егор Желудков, менеджер по оптимизации рекламных кампаний в Getintent:

— До прихода в digital я работал инженером-конструктором, писал техническую документацию для «Роскосмоса». Дам этому три определения: консерватизм, бюрократия, узкая направленность. Заметил, что превращаюсь в «специалиста одной компании». Тогда я и увлекся интернет-маркетингом. Сложнее всего было адаптироваться к инструментам автоматизации внутренней коммуникации в большой digital-компании и к собственной платформе. Сейчас эти фишки, наоборот, помогают.

От трейдера — до основателя приложения для детей

Наталия Перельдик, сооснователь студии Funexpected:

— Я была трейдером в инвестиционном банке. Полтора года назад мы с подругой по мехмату МГУ не нашли в AppStore игру для своих четырехлетних деток, которая бы многопланово развивала математическое мышление. И решили сделать ее сами, хотя разработкой никогда не занимались.

Что было самым трудным? Превратиться из заслуженного опытного специалиста (все-таки 13 лет в банке) в абсолютного новичка. А еще — найти хорошего программиста: поиск через друзей и знакомых не дал результата. Помог случай: через исполнителя задания по анимации на Upwork вышла на инженера — и в команде появились CTO и аниматор. Было сложно одновременно управлять гейм-дизайном, созданием графики, анимации, программированием и учиться всему: от аналитики до управления продуктом.

В январе 2019 мы выпустили игру Funexpected Math, нас зафичерил AppStore, и в целом полет нормальный.

От электрика — до фронтендера

Василий Корянов, frontend-разработчик облачной коммуникационной платформы Voximplant:

— Три года назад я работал инженером-электриком в аэропорту Домодедово. Работа не бей лежачего: я как дежурный персонал реагировал только на происходящие аварии. Сменный график оставлял много свободного времени, сидеть без дела было скучно, и я стал учиться верстке.

Первым шагом стали интерактивные курсы от HTML Academy. А еще есть замечательный сайт codecademy.com, который я изучал, вооружившись Google-переводчиком. Начинающего разработчика очень вдохновляет осознание, что технологии, которые казались абсолютно недоступными, на самом деле понятны и даже воспроизводимы, если приложить усилия. Пройдя несколько курсов, я нашел удаленную работу и около полугода совмещал: приходил в аэропорт на ночную смену, прогонял парней спать и верстал, параллельно следя за рациями.

Потом понял, что развиваться одному очень тяжело: нужен профессиональный коллектив, который примет в команду и передаст знания. Так два года назад я пришел в Voximplant — сначала занимался сайтом нашей конференции INTERCOM, потом подключился к разработке документации, а сейчас работаю над панелью управления Voximplant.

Главной трудностью на первых порах было неумение ставить вопросы. Google поможет разобраться в чем угодно — но когда только погружаешься в разработку, даже не знаешь, что спросить. Мне помог со всем разобраться друг, опытный frontend-разработчик.

От сбыта отделочных материалов — до собственного VR-проекта

Алексей Воронин, основатель Yoltik VR Sales Assistant:

— Работал маркетологом в дистрибуции отделочных материалов. Два года назад у меня случился профессиональный кризис. Я с ним боролся: долго ходил одними и теми же путями, исправлял мелкие недочеты в работе.

Потом наткнулся на цитату Альберта Эйнштейна: «Бессмысленно продолжать делать то же самое и ждать других результатов». У меня была мечта — хотел сделать проект, который бы помогал создавать красивые интерьеры. Чтобы дизайнеры легче находили общий язык с клиентами. Чтобы продавцам в салонах нравилась их работа. Чтобы для тех, кто начал делать ремонт, выбор отделочных материалов стал увлекательным занятием. Я решил направить свои знания и время на создание нужного людям продукта — уволился и пошел учиться.

Весной прошлого года я представил прототип программы Yoltik. VR Sales Assistant. Сейчас она готова, работает и продается. Если хотите впечатляющих достижений, помните высказывание Эйнштейна. Оно стало моей мантрой на два года — чего и вам желаю!

А вы уже в IT?