Самоорганизация в команде ― миф или реальность

Надежда Бояркина ― бизнес-консультант по работе с командами, Agile-коуч, фасилитатор, медиатор

Не хочется пересказывать теорию про самоорганизованные команды ее вполне достаточно в книгах и материалах. Хочется поразмышлять на тему: миф это или реальность?

Введение

Много мнений насчет того, существует ли самоорганизация в командной работе или нет. Кто-то верит, кто-то нет. Но это не вопрос веры. Это вопрос понимания причинно-следственных связей. И давайте попробуем разобраться в них.

Почему может сложиться ощущение, что самоорганизация - миф?

Начнем с того, что команда называется самоорганизованной, когда для принятия решения в рамках своей зоны ответственности ей не требуется вмешательство со стороны. Команда может работать без управляющего и сама решает, что и как ей сделать.
  
Первая причина, почему это кажется невозможным: короткая временная дистанция для наблюдения.

Тут можно подумать, что такими самостоятельными команды и люди в них становятся сразу же, как только они друг друга увидели. А на самом деле этот навык требует времени для тренировки и привыкания к такой парадигме работы.
  
Также время ― важная причина, по которой самоорганизация может быть неэффективна. Если у вас очень мало времени на обсуждение и поиск совместных решений, возможно, лучше будет раздать всем указания, но от руководителя потребуется полное погружение в координацию работников между собой.
  

Вторая причина: нет общего видения и понимания конечного продукта или результата, к которому нужно прийти.
 
Можно дать команде время на самоорганизацию, но она все равно такой не становятся. Почему? Возможно, у них нет четкого понимания, что и в каком виде от них требуется в результате. И люди вынуждены постоянно обращаться за видением следующего шага к руководителю, который сам координирует их движение к итоговой цели.
  
Хотя в моей практике есть команда, которая при наличии слабого менеджмента самоорганизовалась и сама сформировала для себя видение и понимание продукта, над созданием которого они работали. Но тут сработал другой фактор ― зрелость отдельных членов команды и высокая мотивация, ― ключевой момент для появления самоорганизованности. 

Третья причина: наличие индивидуальных KPI, которые влияют на материальную мотивацию.
 
Это приводит к тому, что люди сосредоточены на выполнении только своей части работы, но не особо заинтересованы в общем результате. И даже полное выполнение своих личных KPI не обязательно влечет помощь остальным членам команды, так как в этом нет четкой необходимости и ответственности за общий результат.

Четвертая причина: личные выгоды менеджера в том, чтобы команда зависела от него.
 
Эта причина как правило скрыта от глаз под другими предлогами и является глубинной. 

Пятая причина ― низкий уровень доверия и уважения между членами команды.

И тут не поспоришь. Нет никакого желания работать рядом с теми людьми, которым не доверяешь и не уважаешь. О какой тогда самоорганизации может идти речь?
 
Шестая причина ― низкий уровень квалификации всей команды.

То есть в команде нет ни одного игрока, кто бы мог менторить остальных для ускорения их развития. Соответственно, эта роль ложится на руководителя команды. 

Еще одна важная причина ― изначально низкая мотивация людей. 

Просто-напросто люди не хотят сами делать свою работу или она им не интересна. Поэтому приходится их “заставлять” и потом контролировать результат и его качество

Подводя итог, все эти факторы являются причинами, в которых самоорганизации быть не может, или, по крайней мере, ей сложно проявиться. Соответственно, если над ними не работать на конкретном проекте, то можно подумать, что ее не существует и это МИФ. 
Но постепенно устраняя эти факторы, мы создаем почву, в которой самоорганизация сможет развиться в любой команде.

Создание такой команды ― это своего рода тоже проект, над которым предстоит работать руководителю, если есть такая необходимость. А, возвращаясь к причине №4, ее может и не быть. 

Советы, как начать прокачивать самоорганизацию в команде

Чтобы не быть голословной и помочь самоорганизации проявляться чаще,  приведу свои примеры действий для ее развития.
  
Этот советы для руководителя, так как обычно именно с этой стороны поступает запрос о самоорганизованной команде.
 
 1. Начните возвращать обращенный к вам вопрос “Что делать?” самим людям. Советуйтесь с ними, помогайте им поискать варианты и выбрать более подходящий самостоятельно. А потом просите сделать в следующий раз так же, прежде чем они придут к вам с подобным вопросом. Поощряйте проявление лидерских навыков и самостоятельности словами благодарности.
 Это работает даже с теми членами команды, которые еще не являются профессионалами, так как самостоятельный поиск решений позволит им глубже погрузиться в тему и изучить разные варианты решений. Бонусом будет ускорение их развития в своей области.
 
2. Изучите и актуализируйте потребности и мотивы людей, работающих с вами. Что они хотят реализовать, работая в вашей команде. И постарайтесь давать им такую возможность. Это добавит энтузиазма в их работу.
  
3. Дайте возможность людям самим презентовать сделанную ими работу. Ваша роль в этом процессе ― помочь собрать картину в единое целое и убедиться, что заказчикам понятно, что происходит и что получилось.
 
 4. Регулярно задавайте всей команде совместные задачи, не декомпозируйте и не назначайте, а дайте возможность сделать это им самостоятельно. Ваша главная цель ― убедиться, что вы и они одинаково представляете результат, а также регулярно сверяться с промежуточными этапами, давая развивающую обратную связь. 
 
 5. Регулярно обсуждайте с командой, что вам и им еще нужно добавить в процесс работы, чтобы они стали еще более самостоятельными. Но речь не об индивидуальной самостоятельности, а о командной. Так как важно понимать, что внутри им нужно и важно часто общаться и обсуждать совместно общие задачи.

В чем выгоды самоорганизованной команды

Каждый найдет свою личную выгоду, но общий список примерно таков:
 
Со временем занятость руководителя в рутинных делах команды минимизируется
Это не значит, что вы станете не нужны, скорее у вас появится дополнительное время на работу со стратегическими задачами.
  
Развитие самого руководителя
Постепенно из роли контроллера и раздавателя задач, который ограничивает развитие команды, вы превратитесь в лидера-наставника, развивающего команду, побуждая их действовать.

 
Гибкость, или способность быстро подстраиваться под изменившиеся условия
За счет увеличения скорости принятия решений и повышения общей производительности команды

Повышается мотивация у членов команды
За счет самореализации в работе, и большей ответственности за самостоятельно принятые решения.
 

Улучшается качество и количество создаваемых решений

За счет способствования креативности и инновационности в команде, развития лидерских навыков и ответственности у каждого члена команды.

Конечно наличие такой команды ― мечта любого руководителя. И создать ее вокруг себя хоть раз нужно каждому.